Hrot 2026 09

Hrot 2026 08

Hrot 2026 07

Hrot 2026 06

Hrot 2026 05

Hrot 2026 04

Hrot 2026 03

Hrot 2026 01-02

Hrot 2025 12

Hrot 2025 11

Hrot 2025 10

Hrot 2025 09

Hrot 2025 07-08

Hrot 2025 06

Hrot 2025 05

Hrot 2025 04

Hrot 2025 03

Hrot 2025 01-02

Hrot 2024 06

Hrot 2024 05

Hrot 2024 04

Hrot 2024 03

Hrot 2024 02

Hrot 2024 01

Sára Goldbergerová

Český podnikatel s&nbsp;řeckými předky, rodák z&nbsp;Opavy. Je hlavní postavou a&nbsp;většinovým majitelem firmy Kofola ČeskoSlovensko. Začal podnikat spolu se svým otcem, který byl poválečný emigrant z&nbsp;Řecka. Buduje středoevropskou nápojářskou skupinu.

Jeho rodiče žili v&nbsp;Krnově, kam přišla početná skupina 2500 Řeků prchajících před občanskou válkou. Jannis Samaras má středoškolské vzdělání a&nbsp;v&nbsp;roce 2010 získal certifikát CIMA v&nbsp;Českém institutu pro marketing. Byl vyhlášen Podnikatelem roku České republiky v&nbsp;roce 2011.

V&nbsp;roce 1991 založili společně s&nbsp;otcem Kostasem společnost Santa Nápoje, která v&nbsp;roce 2002 získala značku Kofola. Od roku 1996 působil na různých manažerských pozicích v&nbsp;Santa Nápoje a&nbsp;následně ve skupině Kofola.

Jannis Samaras

Syn Jannise Samarase podnikání rozvíjí především v&nbsp;oblasti fermentovaných nápojů. Spolu s&nbsp;Petrem Musilou stojí od roku 2022 v&nbsp;čele značky Prager’s, která vyrábí řemeslné cidery, kombuchu a&nbsp;další fermentované nápoje. Firmě se pod jejich vedením podařilo výrazně růst a&nbsp;expandovat do zahraničí; v&nbsp;roce 2025 dosáhla obratu kolem 72 milionů korun.

Alexandros Samaras

Ikonická značka a&nbsp;rodinný byznys. Šťastné spojení, kterých není zas tak moc. Musí totiž zaklapnout hned několik věcí naráz. Rodina Samarasových to dokázala. Nejenže&nbsp;má veleúspěšnou rodinnou firmu, ale její značkovu lodí je kdysi oblíbený nápoj, který vylovila takřka ze&nbsp;zapomnění a&nbsp;na&nbsp;vlně nostalgie ho resuscitovala tak, že si ho dnes spousta lidí dává naprosto automaticky. Kofola je prostě samozřejmost. Rozkročení Samarasových je ale mnohem větší a&nbsp;ambice vpravdě světové.<clink anchorid="5"></clink>
Tohle je náš druhý společný rozhovor. Připadám si trochu jako na&nbsp;terapii,“ směje se&nbsp;Alexandros Samaras, když&nbsp;sedíme společně s

Plán vůbec nedává smysl. Ať žije flexibilita. Jannis & Alexandros Samarasovi

<clink anchorid="1"></clink>
Září je pro&nbsp;mě významný měsíc. Před&nbsp;rokem jsem totiž právě do&nbsp;zářijového čísla psala svůj první úvodník&nbsp;jako šéfredaktorka. Už rok se&nbsp;tak snažím udržovat směr magazínu Hrot, který jsme mu na&nbsp;začátku vytyčili, a&nbsp;dohlížím na&nbsp;to, aby se&nbsp;k&nbsp;vám, našim čtenářům a&nbsp;čtenářkám, dostával obsah s&nbsp;hodnotou a&nbsp;vizí. Aby vás&nbsp;každé číslo inspirovalo a&nbsp;ukazovalo vám, kolik skvělých věcí se&nbsp;v&nbsp;Česku děje.
Mám pocit, že je to s&nbsp;každým měsícem důležitější – aktivně si uvědomovat, že Česko je země, kde se&nbsp;dobře žije, i&nbsp;když&nbsp;nám někteří tvrdí opak. Nemám klapky na&nbsp;očích a&nbsp;uvědomuji si, v&nbsp;jakém kontextu náš časopis vychází. Těžkých témat, kterým jako společnost i&nbsp;jednotlivci čelíme, je příliš na&nbsp;to, abychom se&nbsp;s&nbsp;nimi zvládli bez&nbsp;úhony vypořádat. Právě novináři&nbsp;jsou ti, kdo je často zprostředkovávají veřejnosti.
V&nbsp;poslední době mě tak mrzí, že se&nbsp;z&nbsp;komunikace směrem k&nbsp;médiím vytrácí respekt k&nbsp;jejich práci. Novináři&nbsp;nejsou protivníkem, kterého je potřeba usměrňovat, ale přirozenou součástí svobodného prostoru. Klást otázky, ptát se&nbsp;po&nbsp;souvislostech a&nbsp;trvat na&nbsp;odpovědích je jedna ze&nbsp;základních služeb veřejnosti. Alespoň ve&nbsp;světě, kde platí pravidla demokracie.
V&nbsp;magazínu Hrot se&nbsp;sice nezabýváme zpravodajstvím ani investigativní žurnalistikou, věřím ale, že náš obsah hraje v&nbsp;současnosti důležitou roli. V&nbsp;každém čísle představujeme celou řadu osobností, které dokazují, že Česko nespí na&nbsp;vavřínech, ale posouvá se&nbsp;kupředu. Že je v&nbsp;něm spousta lidí, kterým záleží na&nbsp;naší budoucnosti.
Jsme tak klidnou silou v&nbsp;moři&nbsp;nepokojů, dohadů – a&nbsp;bohužel i&nbsp;útoků. Rozhodně to není proto, že bychom chtěli složitá témata obcházet. Věříme, že vedle kritického pohledu potřebujeme i&nbsp;pohled, který neztrácí víru v&nbsp;to, co se&nbsp;daří. Takže&nbsp;obzvlášť v&nbsp;době, kdy je snadné propadat skepsi, chci dál hledat a&nbsp;ukazovat příběhy lidí, kteří ji dokážou narušit.

<clink anchorid="1"></clink>
Září je pro&nbsp;mě významný měsíc. Před&nbsp;rokem jsem totiž právě do&nbsp;zářijového čísla psala svůj první úvodník&nbsp;jako šéfredaktorka. Už rok se&nbsp;tak snažím udržovat směr magazínu Hrot, který jsme mu na&nbsp;začátku vytyčili, a&nbsp;dohlížím na&nbsp;to, aby se&nbsp;k&nbsp;vám, našim čtenářům a&nbsp;čtenářkám, dostával obsah s&nbsp;hodnotou a&nbsp;vizí. Aby vás&nbsp;každé číslo inspirovalo a&nbsp;ukazovalo vám, kolik skvělých věcí se&nbsp;v&nbsp;Česku děje.
Mám pocit, že je to s&nbsp;každým měsícem důležitější – aktivně si uvědomovat, že Česko je země, kde se&nbsp;dobře žije, i&nbsp;když&nbsp;nám někteří tvrdí opak. Nemám klapky na&nb

Klidná síla

Sýrařský příběh rodiny Brazzale v&nbsp;Itálii sahá hluboko do&nbsp;minulosti. V&nbsp;rodinných archivech se&nbsp;dochoval dokument ze&nbsp;16. století, podle něhož v&nbsp;době, kdy rodina ještě žila v&nbsp;horách, jeden z&nbsp;předků odkázal synům krávy a&nbsp;ovce. A&nbsp;kdo tehdy vlastnil krávy a&nbsp;ovce, měl co do&nbsp;činění i&nbsp;s&nbsp;mlékem a&nbsp;jeho zpracováním. Česká kapitola příběhu Brazzale se&nbsp;začala psát o&nbsp;několik století později, v&nbsp;90. letech. Roberto Brazzale tehdy koupil dům v&nbsp;Praze na&nbsp;Výtoni, aniž by tušil, jak pevně se&nbsp;jeho rodina se&nbsp;zemí v&nbsp;srdci Evropy nakonec propojí.
Právě v&nbsp;domě, který od&nbsp;oblíbené pražské náplavky dělí jen několik málo metrů, se&nbsp;setkáváme s&nbsp;Robertem Brazzalem a&nbsp;jedním z&nbsp;jeho tří synů, Albertem. Nedávno tu otevřeli další pobočku&nbsp;La Formaggeria Gran Moravia. Síť dnes čítá 22 prodejen po&nbsp;celém Česku a&nbsp;stala se&nbsp;výkladní skříní mléčných výrobků Brazzale Group. Zákazníci se&nbsp;naučili chodit do&nbsp;ní pro&nbsp;sýry, uzeniny a&nbsp;italské delikatesy. Málokdo si ale uvědomuje, že řadu mléčných výrobků, které tu jsou k&nbsp;dostání, lze hrdě označit za&nbsp;italsko-české. Nebo přesněji: italsko-moravské.
Roberto Brazzale se&nbsp;na&nbsp;úvod našeho setkání ohlíží k&nbsp;prvopočátkům rodinné tradice: „Jsme nejstarší sýrařská rodinná firma v&nbsp;Itálii. Ta linie, vědomí toho, že si tradici předáváme tolik let z&nbsp;generace na&nbsp;generaci… To je prostě skvělý pocit. Dobře přitom vnímám, že každé období přináší jiné příležitosti. Tradice nespočívá v&nbsp;tom, že na&nbsp;něčem ulpíváte. Ale že se&nbsp;vyvíjíte, neustále jdete kupředu. A&nbsp;tím, že jdete kupředu, tak trochu soutěžíte se&nbsp;svými předky. Neustále přemýšlíte, jakou změnu vnesli do&nbsp;svého života a&nbsp;byznysu, a&nbsp;usilujete o&nbsp;to, abyste si tenhle přístup udrželi i&nbsp;vy. Naši&nbsp;předci udělali neuvěřitelnou revoluci, když&nbsp;se&nbsp;z&nbsp;hor přestěhovali do&nbsp;města. Riskovali tím&nbsp;všechno.“
Tahle revoluce přišla roku 1898, kdy se&nbsp;rodina Brazzale z&nbsp;horského svahu Monte di Calvene na&nbsp;náhorní plošině Asiago přestěhovala do&nbsp;nížiny a&nbsp;města Zanè. Giovanni Maria Brazzale se&nbsp;chtěl přiblížit k&nbsp;významnému železničnímu a&nbsp;obchodnímu centru a&nbsp;trhu sýrů v&nbsp;Thiene. Risk se&nbsp;vyplatil a&nbsp;rodinný byznys začal prosperovat. Na&nbsp;počátku 20. století rodina v&nbsp;Zanè rozvíjela průmyslovou výrobu másla a&nbsp;v&nbsp;polovině století se&nbsp;výrazně spojila také s&nbsp;tvrdým sýrem Grana Padano. Desetiletí míjelo další, přiblížil se&nbsp;konec milénia a&nbsp;přišel čas na&nbsp;další revoluci, tentokrát pod&nbsp;taktovkou sedmé generace rodiny. Roberto Brazzale totiž nechtěl za&nbsp;svými předky zaostávat.<clink anchorid="2"></clink>
„Zodpovědnost v&nbsp;rodinném byznysu jsem převzal v&nbsp;době, kdy se&nbsp;svět otevřel. Zanikla Varšavská smlouva a&nbsp;celý region střední a&nbsp;východní Evropy se&nbsp;osvobodil i&nbsp;obchodně. Po&nbsp;letech se&nbsp;otevřel novým trhům, ale i&nbsp;kulturám. Zrovna v&nbsp;té době, od&nbsp;začátku 90. let, hledala naše skupina nejlepší místo, kde bychom mohli vyrábět sýr. Šli jsme daleko za&nbsp;hranice Itálie, protože&nbsp;v&nbsp;té bránila dalšímu rozvoji mlékárenského průmyslu přílišná urbanizace. Rozhlíželi jsme se&nbsp;po&nbsp;Polsku, Nizozemsku, Maďarsku, dokonce i&nbsp;Novém Zélandu. Pořád jsme ale nemohli najít tu správnou lokalitu. Do&nbsp;momentu, než jsme objevili Moravu. Jakmile jsme přijeli na&nbsp;Moravu, měli jsme jasno: tohle je místo, kde můžeme začít s&nbsp;produkcí sýra. Perfetto!“
Na&nbsp;Moravě, konkrétně v&nbsp;Litovli, objevil Roberto Brazzale malou sýrárnu, kterou v&nbsp;90. letech založila Marie Martinů spolu s&nbsp;dalšími společníky z&nbsp;Česka. Podnikatelka se&nbsp;pokoušela vyrábět sýry inspirované Itálií, kvalita ale neodpovídala představě, kterou si vysnila. Skupina Brazzale se&nbsp;tak s&nbsp;moravskou podnikatelkou spojila a&nbsp;rychle zjistila, jak vysokou kvalitu má zdejší mléko, jak profesionální a&nbsp;erudovaní lidé pracují v&nbsp;zemědělství, jak velký potenciál mají farmy v&nbsp;Česku a&nbsp;jak skvělé klimatické podmínky pro&nbsp;produkci mléčných výrobků tu vlastně jsou. V&nbsp;roce 2000 tak vznikl most mezi Moravou a&nbsp;Itálií, který stojí dodnes. Výrobní proces začíná na&nbsp;českém území z&nbsp;českého mléka. Pokračuje v&nbsp;Itálii, kde probíhá zrání, porcování a&nbsp;balení, a&nbsp;hotové produkty pak míří do&nbsp;celého světa – samozřejmě včetně Česka.
Možnost podnikat v&nbsp;srdci Evropy byl pro&nbsp;Roberta Brazzaleho tak trochu splněný sen. Zemi prý vždy obdivoval, což ostatně potvrzuje i&nbsp;jeho syn Alberto. „Když&nbsp;jsme byli děti, myslím já a&nbsp;moji bratři, táta pořád mluvil o&nbsp;Česku nebo nám pouštěl českou hudbu: Smetanu, Dvořáka, Martinů, Janáčka. Vyprávěl nám o&nbsp;české historii a&nbsp;my vyrůstali s&nbsp;tím, že Česko je krásná země,“ vzpomíná. A&nbsp;jeho otec jej rychle doplňuje. „Věděl jsem, že Česko je fantastická země s&nbsp;fantastickou kulturou – literaturou, uměním, hudbou. Byla pro&nbsp;mě úplná magie, že jsme to nejlepší mléko našli zrovna u&nbsp;vás!“
„Přišli jsme do&nbsp;Česka s&nbsp;obrovským respektem k&nbsp;vaší historii a&nbsp;kultuře. A&nbsp;že to byl pro&nbsp;nás&nbsp;vážně zázrak, že jsme měli možnost tady začít podnikat a&nbsp;propojit naše země,“ dodává Alberto. I&nbsp;proto se&nbsp;rozhodli nový tvrdý sýr postavený na&nbsp;českém mléce pojmenovat Gran Moravia. „Vzpomínám si na&nbsp;období, kdy táta hledal pro&nbsp;nový produkt jméno. Ukazoval nám všechny návrhy, kreslil loga, zkoušel různé varianty. Nakonec se&nbsp;rozhodl pro&nbsp;Gran Moravia, jelikož šlo o&nbsp;odkaz na&nbsp;někdejší Velkou Moravu,“ přibližuje.
V&nbsp;návaznosti na&nbsp;Albertovy vzpomínky na&nbsp;dětství se&nbsp;ptám, zda měli s&nbsp;bratry vždy jasno v&nbsp;tom, že budou pokračovat v&nbsp;rodinné tradici, nebo jestli se&nbsp;u&nbsp;nich projevil nějaký záchvěv&nbsp;rebelství a&nbsp;chtěli se&nbsp;vydat jinou cestou. Se&nbsp;smíchem říká, že s&nbsp;bratry prakticky vyrostli ve&nbsp;firmě. Doprovázeli otce do&nbsp;skladů, výroby i&nbsp;na&nbsp;jednání, a&nbsp;když&nbsp;byly prázdniny, v&nbsp;rodinné firmě si vydělávali své první peníze. A&nbsp;jelikož je součástí skupiny Brazzale celá rodina včetně bratrů Roberta Brazzaleho, trojice bratrů z&nbsp;osmé generace – Alberto, Giovanni a&nbsp;Enrico – se&nbsp;ve&nbsp;firmě potkávala i&nbsp;se&nbsp;svými sestřenicemi.
„V&nbsp;naší rodině máme všichni skvělé vztahy. Vyrůstali jsme v&nbsp;prostředí, kde panoval vzájemný respekt a&nbsp;láska mezi jednotlivými členy rodiny. Volný čas jsme často trávili společně. Představa, že budu jednou pracovat se&nbsp;svými bratry a&nbsp;sestřenicemi, se&nbsp;mi vždycky líbila. Od&nbsp;našich rodičů to bylo vlastně velmi chytré. Vytvořili hezké prostředí, ve&nbsp;kterém jsme se&nbsp;cítili dobře. Připravili pro&nbsp;nás&nbsp;terén. Osobně jsem tak nikdy neměl rebelský moment. Zároveň jsem ale ze&nbsp;strany rodiny nikdy necítil velký tlak, že musím v&nbsp;jejích stopách pokračovat, což bylo taky velmi chytré,“ usmívá se&nbsp;Alberto.
Měl tak naprostou svobodu rozhodnout se, co chce studovat. A&nbsp;protože&nbsp;rodina Brazzale je velmi hudebně založená – Roberto hraje na&nbsp;varhany, Albertovi bratři&nbsp;zase na&nbsp;klavír a&nbsp;violu a&nbsp;sám Alberto na&nbsp;violoncello –, začal studovat hudbu. V&nbsp;jednu chvíli si říkal, že se&nbsp;bude jí věnovat i&nbsp;profesně, nakonec u&nbsp;něj ale vyhrál rodinný byznys a&nbsp;hra na&nbsp;violoncello zůstala koníčkem. I&nbsp;když&nbsp;posléze&nbsp;vystudoval práva na&nbsp;univerzitě v&nbsp;Padově, nástroj rozhodně neoprašuje jen při&nbsp;svátečních příležitostech. Ve&nbsp;městě Asiago totiž vede festival klasické, komorní a&nbsp;sakrální hudby Asiagofestival.
V&nbsp;rodinné firmě má dnes na&nbsp;starosti její chod v&nbsp;Česku – před&nbsp;lety se&nbsp;sem totiž přestěhoval. Dohlíží na&nbsp;všechny pobočky La Formaggeria Gran Moravia, na&nbsp;výrobu v&nbsp;Litovli, komunikuje s&nbsp;bankami, úřady a&nbsp;chovateli. Bratr Enrico dohlíží na&nbsp;chod věcí v&nbsp;Itálii a&nbsp;bratr Giovanni má na&nbsp;starosti výrobu speciálních másel pro&nbsp;profesionály, šéfkuchaře a&nbsp;cukráře po&nbsp;celém světě, ale také vědecké centrum, které skupina Brazzale založila pro&nbsp;vývoj nových produktů ve&nbsp;spolupráci s&nbsp;potravinářskou fakultou milánské univerzity. „Jedna sestřenice má na&nbsp;starosti mezinárodní prodej, další se&nbsp;stará o&nbsp;marketing skupiny. Já hodně pracuju s&nbsp;tátou, ale také s&nbsp;jedním strýcem. A&nbsp;můj bratr hodně pracuje s&nbsp;druhým strýcem. Nemáme v&nbsp;tom tak přísnou hierarchii. Firma je dnes mnohem víc rozvětvená i&nbsp;napříč generacemi, takže&nbsp;je to taková hezká mezigenerační skládačka,“ vysvětluje Alberto.
Roberto Brazzale k&nbsp;aktuálnímu nastavení dodává, že mezi generacemi ve&nbsp;firmě nedochází k&nbsp;žádným rozkolům. „Lidé mluví o&nbsp;generační změně, ale žádná taková změna&nbsp;v&nbsp;rodinné firmě nikdy neexistuje. Pracujeme společně a&nbsp;ke&nbsp;změnám dochází neustále, protože&nbsp;společně neustále rosteme. Přistupujeme k&nbsp;tomu tak, že všichni chceme na&nbsp;rodinný stůl přinést to nejlepší.“
Alberto Brazzale souhlasně přikyvuje. „Budu se&nbsp;opakovat, ale přijde mi strašně důležité, že naši&nbsp;rodiče připravili prostředí, ve&nbsp;kterém pracujeme s&nbsp;radostí. Naše generace by měla dělat to samé. Připravit terén pro&nbsp;další generaci. Moje sestřenice mají celkem čtyři&nbsp;děti, takže&nbsp;novou generaci už máme. Každý den tak žijeme s&nbsp;vědomím, že nepracujeme jen pro&nbsp;sebe a&nbsp;pro&nbsp;současnost, ale minimálně na&nbsp;dalších sto, možná dvě stě let dopředu.“<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Brazzale Group je nejstarší italská rodinná firma působící v&nbsp;mlékárenském průmyslu. Její kořeny sahají do roku 1784, dnes ji vlastní tři bratři&nbsp;– Roberto, Piercristiano a&nbsp;Gian Battista Brazzale. Do jejího chodu se zapojuje už osmá generace, jejíž součástí je i&nbsp;Alberto Brazzale (na fotografii s&nbsp;otcem). Roberto Brazzale je prezident mlékárenské skupiny, který se na přelomu milénia přičinil o&nbsp;její expanzi do Česka. V&nbsp;roce 2000 skupina Brazzale vstoupila do moravské firmy Orrero a&nbsp;mléčné výrobky začala vyrábět z&nbsp;českého mléka. Dnes své pole působnosti rozšířila dokonce až do Číny. Na Moravě vyrobí polotovary, které putují do Číny, kde z&nbsp;nich vzniknou hotové produkty. „Na dnešním světě je skvělé, že Číňané mohou jíst mozzarellu vyrobenou v&nbsp;Číně, ale z&nbsp;českého mléka a&nbsp;podle italské receptury,“ říká Roberto Brazzale. Obrat celé skupiny činil v&nbsp;loňském roce 350 milionů eur a&nbsp;zaměstnává kolem 1200&nbsp;lidí.

Brazzale

Sýrařský příběh rodiny Brazzale v&nbsp;Itálii sahá hluboko do&nbsp;minulosti. V&nbsp;rodinných archivech se&nbsp;dochoval dokument ze&nbsp;16. století, podle něhož v&nbsp;době, kdy rodina ještě žila v&nbsp;horách, jeden z&nbsp;předků odkázal synům krávy a&nbsp;ovce. A&nbsp;kdo tehdy vlastnil krávy a&nbsp;ovce, měl co do&nbsp;činění i&nbsp;s&nbsp;mlékem a&nbsp;jeho zpracováním. Česká kapitola příběhu Brazzale se&nbsp;začala psát o&nbsp;několik století později, v&nbsp;90. letech. Roberto Brazzale tehdy koupil dům v&nbsp;Praze na&nbsp;Výtoni, aniž by tušil, jak pevně se&nbsp;jeho rodina se&nbsp;zemí v&nbsp;srdci Evropy nakonec propojí.
Právě v&nbsp;domě, který od&nbsp;oblíbené pražské

Šťastný svazek mezi Itálií a Českem. La Formaggeria Gran Moravia

<clink anchorid="1"></clink>
Světová letiště mají nového krále. Nejvíc mezinárodních cestujících odbavilo jihokorejské letiště Inčchon. Za&nbsp;prvních šest měsíců roku 2026 tudy prošlo 38,4 milionu mezinárodních cestujících, informovala Mezinárodní asociace letišť (ACI). Na&nbsp;druhém místě se&nbsp;umístilo londýnské letiště Heathrow s&nbsp;37,79 miliony cestujících, následované singapurským letištěm Changi s&nbsp;34,53 miliony. Letos se&nbsp;mění statistiky, může za&nbsp;to zejména&nbsp;přesměrování cestujících z&nbsp;leteckých uzlů na&nbsp;Blízkém východě kvůli konfliktu mezi USA a&nbsp;Íránem. Očekává se&nbsp;proto, že mezinárodní letiště v&nbsp;Dubaji, které se&nbsp;na&nbsp;základě celoročních statistik umístilo na&nbsp;druhém místě jak v&nbsp;roce 2024, tak v&nbsp;roce 2025, se&nbsp;tentokrát nedostane do&nbsp;první pětky.

Tolik mezinárodních cestujících přepravilo za první pololetí 2026 jihokorejské letiště Inčchon.

Zdroj: ACI

38,4 milionu

<clink anchorid="1"></clink>
Světová letiště mají nového krále. Nejvíc mezinárodních cestujících odbavilo jihokorejské letiště Inčchon. Za&nbsp;prvních šest měsíců roku 2026 tudy prošlo 38,4 milionu mezinárodních cestujících, informovala Mezinárodní asociace letišť (ACI). Na&nbsp;druhém místě se&nbsp;umístilo londýnské letiště Heathrow s&nbsp;37,79 miliony cestujících, následované singapurským letištěm Changi s&nbsp;34,53 miliony. Letos se&nbsp;mění statistiky, může za&nbsp;to zejména&nbsp;přesměrování cestujících z&nbsp;leteckých uzlů na&nbsp;Blízkém východě kvůli konfliktu mezi USA a&nbsp;Íránem. Očekává se&nbsp;proto, že mezinárodní letiště v&nbsp;Dubaji, které se&nbsp;na&nbsp;základě

Číslo měsíce

<clink anchorid="1"></clink>
<h3>Natálie Bartošová</h3>
Head of Marketing v&nbsp;PSN
„Že perfektní plán je fajn, ale schopnost improvizovat je často cennější – a&nbsp;mnohdy i&nbsp;kreativnější. Ve&nbsp;škole se&nbsp;člověk&nbsp;učí hledat správné odpovědi, postupovat podle zadání a&nbsp;mít věci připravené. V&nbsp;praxi ale často jediná správná odpověď neexistuje. Jako fotografka a&nbsp;grafická designérka jsem se&nbsp;naučila reagovat na&nbsp;situaci, pracovat s&nbsp;omezeními a&nbsp;hledat řešení ve&nbsp;chvíli, kdy se&nbsp;věci nevyvíjejí podle představ. Ve&nbsp;vedení marketingu to platí ještě víc. Můžete mít strategii, data, rozpočet i&nbsp;harmonogram, ale realita je vždycky rychlejší, proměnlivější a&nbsp;méně předvídatelná. A&nbsp;právě tehdy se&nbsp;ukáže, jak dobře člověk&nbsp;umí přemýšlet, rozhodovat se&nbsp;a&nbsp;nést za&nbsp;své rozhodnutí odpovědnost. Stejně důležité pro&nbsp;mě bylo pochopit, že když&nbsp;něco nevím, přiznat to není známkou slabosti, ale profesionality.“
&nbsp;<clink anchorid="2"></clink>
<h3>Josef Lepša</h3>
Art director Lepša&nbsp;Studio
„Studoval jsem několik uměleckých škol, kde jsem se&nbsp;učil tvořit pomocí tužky, štětce i&nbsp;počítače. Vytvářel jsem obrazy, montáže, animace i&nbsp;objekty. Nikdo mě ale nepřipravil na&nbsp;to, a&nbsp;asi ani nemohl, jak rychle se&nbsp;budou měnit digitální nástroje, se&nbsp;kterými pracujeme. To, co bylo donedávna složitým procesem vyžadujícím hodiny práce, dnes technologie zvládne během pár kliknutí. Největší otázkou tak u&nbsp;nás&nbsp;ve&nbsp;studiu není, jak tyto nástroje dokonale ovládnout, ale jak smysluplně využít ušetřený čas a&nbsp;tvůrčí kapacitu – jak je proměnit v&nbsp;nápady, silnější koncepty a&nbsp;kvalitnější výsledky. Pochopil jsem ale, že nejcennější je zůstat studentem – učit se, přehodnocovat zažité postupy a&nbsp;nebát se&nbsp;změny.“
&nbsp;<clink anchorid="3"></clink>
<h3>Jana Míčková Sladká</h3>
CEO a&nbsp;zakladatelka GrapeCare
„Především nás&nbsp;nenaučili vystupovat před&nbsp;lidmi. Stydíme se&nbsp;mluvit před&nbsp;publikem, máme trému a&nbsp;často neumíme prodat své znalosti, zkušenosti ani sami sebe. Lidé ze&nbsp;západní Evropy nebo z&nbsp;Ameriky vystupují mnohem sebevědoměji a&nbsp;někdy výborně prodají i&nbsp;to, co ještě úplně neumějí. My naopak často víme mnohem víc, ale necháme si to pro&nbsp;sebe. Škola nás&nbsp;také nenaučila hledat řešení. Vede nás&nbsp;spíš k&nbsp;hledání důvodů, proč něco nejde, zatímco úspěšní lidé se&nbsp;ptají, jak to udělat, aby to šlo. A&nbsp;chybí i&nbsp;praktické dovednosti pro&nbsp;život, třeba jak zacházet s&nbsp;financemi, bránit se&nbsp;šikaně nebo zvládat konflikty. Znalosti jsou důležité, ale teprve umění je použít a&nbsp;nevzdat se&nbsp;při&nbsp;první překážce otevírá dveře k&nbsp;úspěchu.“
&nbsp;<clink anchorid="4"></clink>
<h3>Evžen Šimera</h3>
ředitel Vyšší odborné školy Scholastika
„Škola jako instituce s&nbsp;jistotou nezaručuje, že se&nbsp;v&nbsp;ní naučíte všechno, čemu se&nbsp;budete později věnovat. Ateliér malby na&nbsp;AVU mě připravil na&nbsp;dráhu vizuálního umělce a&nbsp;dal mi důležitou schopnost kreativního myšlení. Co mě ale nenaučil? Jak vést vlastní školu se&nbsp;47 zaměstnanci, komunikovat s&nbsp;úřady nebo nést odpovědnost za&nbsp;stovky studujících. To ale záměrem mojí alma mater určitě ani nebylo. Studijní program navíc zprostředkovávají lidé – pedagogové i&nbsp;spolužáci. Skutečné vzdělávání tak podle mě nastává ve&nbsp;chvíli, kdy si ze&nbsp;získaných podnětů vytváříte vlastní myšlenky.“

<clink anchorid="1"></clink>
<h3>Natálie Bartošová</h3>
Head of Marketing v&nbsp;PSN
„Že perfektní plán je fajn, ale schopnost improvizovat je často cennější – a&nbsp;mnohdy i&nbsp;kreativnější. Ve&nbsp;škole se&nbsp;člověk&nbsp;učí hledat správné odpovědi, postupovat podle zadání a&nbsp;mít věci připravené. V&nbsp;praxi ale často jediná správná odpověď neexistuje. Jako fotografka a&nbsp;grafická designérka jsem se&nbsp;naučila reagovat na&nbsp;situaci, pracovat s&nbsp;omezeními a&nbsp;hledat řešení ve&nbsp;chvíli, kdy se&nbsp;věci nevyvíjejí podle představ. Ve&nbsp;vedení marketingu to platí ještě víc. Můžete mít strategii, data, rozpočet i&nbsp;harmonogram, ale re

Co mě škola nenaučila

Klára Weinerová

<clink anchorid="3"></clink>
„V&nbsp;okamžiku, kdy se&nbsp;míč dostal k&nbsp;Pelého nohám, proměnil se&nbsp;fotbal v&nbsp;poezii,“ napsal italský básník&nbsp;Pier Paolo Pasolini pod&nbsp;dojmem pohledu na&nbsp;hru nejslavnějšího fotbalisty všech dob.
Ve&nbsp;sportu existují okamžiky, které přesahují samotnou hru – okamžiky, které se&nbsp;stávají samotným základem, na&nbsp;němž je vybudována&nbsp;celá mytologie. „Finále mistrovství světa ve&nbsp;fotbale, které se&nbsp;konalo 29. června 1958 na&nbsp;stadionu Rasunda ve&nbsp;Stockholmu, bylo právě takovým okamžikem a&nbsp;dres, který zde nabízíme, stál v&nbsp;jeho samém centru. Nosil jej sedmnáctiletý Brazilec jménem Edson Arantes do&nbsp;Nascimento, známý jako Pelé, v&nbsp;ten večer, kdy se&nbsp;představil celému světu, v&nbsp;ten večer, kdy si svět s&nbsp;naprostou jistotou uvědomil, že je svědkem něčeho, co dosud nikdy neviděl,“ lákala letos v&nbsp;létě aukční síň Sotheby’s na&nbsp;prodej legendárního dresu s&nbsp;číslem 10.
Mladíček, který přijel na&nbsp;šampionát jako náhradník, přispěl ve&nbsp;finále k&nbsp;vítězství Brazílie nad&nbsp;domácími Švédy 5:2 hned dvěma góly. Celkem ve&nbsp;čtyřech zápasech skóroval šestkrát. Pelé je dodnes nejmladším hráčem, který kdy hrál, vyhrál a&nbsp;skóroval ve&nbsp;finále. Bylo mu přesně 17 let a&nbsp;249 dní.
„Tento dres není jen trvalou připomínkou jednoho z&nbsp;nejdůležitějších okamžiků v&nbsp;historii fotbalu, ale především souvisí s&nbsp;tím&nbsp;okamžikem, který z&nbsp;Pelého udělal celosvětovou sportovní ikonu,“ uvedl Brendan Hawkes, vedoucí oddělení sportovní strategie a&nbsp;rozvoje společnosti Sotheby’s. Z&nbsp;Pelého se&nbsp;stala fotbalová legenda. Brazílii pomohl ještě ke&nbsp;dvěma titulům mistrů světa: v&nbsp;roce 1962 v&nbsp;Chile v&nbsp;památném finále s&nbsp;tehdejším Československem a&nbsp;v&nbsp;roce 1970 v&nbsp;Mexiku proti Itálii. Zemřel před&nbsp;čtyřmi lety ve&nbsp;věku&nbsp;82 let.
Pelého dres z&nbsp;vítězného finále se&nbsp;nyní v&nbsp;aukci Sotheby’s prodal za&nbsp;4,9 milionu dolarů (v&nbsp;přepočtu asi 103 milionů korun).
Bezprostředně po&nbsp;zápase Pelé daroval dres svému spoluhráči&nbsp;Didovi, hráči, jehož číslo převzal. Bylo to gesto náklonnosti a&nbsp;uznání mezi dvěma fotbalisty, kteří se&nbsp;během turnajových týdnů sblížili. Dida dres po&nbsp;návratu do&nbsp;Brazílie věnoval své rodině v&nbsp;Maceió, hlavním městě státu Alagoas, kde jej od&nbsp;roku 1958 do&nbsp;roku 1992 uchovával jeho bratr. Ten jej pak daroval do&nbsp;sbírky tamního sportovního muzea. Poprvé šel dres do&nbsp;aukce v&nbsp;roce 2004, kdy ho nový majitel získal za&nbsp;105 600 dolarů (tehdy asi 2,75 milionu korun). V&nbsp;letošní dražbě tak byla částka mnohonásobně překonána.
Podle Sotheby’s se&nbsp;jen jeden fotbalový dres prodal dráž. Jednalo se&nbsp;o&nbsp;ten, ve&nbsp;kterém Diego Maradona skóroval „Boží rukou“ ve&nbsp;čtvrtfinále MS 1986 a&nbsp;pomohl Argentině k&nbsp;postupu přes&nbsp;Anglii. Ten se&nbsp;v&nbsp;roce 2022 vydražil za&nbsp;9,3 milionu dolarů (tehdy přes&nbsp;218 milionů korun).<clink anchorid="1"></clink> <clink anchorid="2"></clink>
&nbsp;

Cena, za kterou se prodal&nbsp;Pelého dres v roce 2026.

4,9 mil. USD

Cena, za kterou se prodal&nbsp;Pelého dres v roce 2004.

105 600 USD

<clink anchorid="3"></clink>
„V&nbsp;okamžiku, kdy se&nbsp;míč dostal k&nbsp;Pelého nohám, proměnil se&nbsp;fotbal v&nbsp;poezii,“ napsal italský básník&nbsp;Pier Paolo Pasolini pod&nbsp;dojmem pohledu na&nbsp;hru nejslavnějšího fotbalisty všech dob.
Ve&nbsp;sportu existují okamžiky, které přesahují samotnou hru – okamžiky, které se&nbsp;stávají samotným základem, na&nbsp;němž je vybudována&nbsp;celá mytologie. „Finále mistrovství světa ve&nbsp;fotbale, které se&nbsp;konalo 29. června 1958 na&nbsp;stadionu Rasunda ve&nbsp;Stockholmu, bylo právě takovým okamžikem a&nbsp;dres, který zde nabízíme, stál v&nbsp;jeho samém centru. Nosil jej sedmnáctiletý Brazilec jménem Edson Arantes do&

Pelého dres. Okamžik, kdy se zrodila legenda

Anna Plechatá Krausová

<clink anchorid="1"></clink>
V&nbsp;čem nás&nbsp;vzdělávací systém opravdu nepřipravil na&nbsp;tuto extrémně dynamickou dobu? Delegujeme na&nbsp;umělou inteligenci vlastní úsudek? A&nbsp;co je úkolem školy budoucnosti?
V&nbsp;dnešní bouři&nbsp;umělé inteligence je široká znalostní báze&nbsp;nepostradatelná. Bez&nbsp;ní se&nbsp;velmi rychle utopíme v&nbsp;halucinacích jazykových modelů.
Vzdělávací systém nás&nbsp;v&nbsp;první řadě nenaučil přemýšlet. Bez&nbsp;kritického myšlení – od&nbsp;schopnosti formulovat a&nbsp;obhájit argument až&nbsp;po&nbsp;zdravý skepticismus – z&nbsp;nás&nbsp;velké jazykové modely dělají duté promptovače. Byla by to absolutní výhra formy nad&nbsp;obsahem.a&nbsp;To, co z&nbsp;homo sapiens udělalo vládce planety – neustálá adaptace, tvořivost a&nbsp;řešení problémů –, můžeme během jediné generace potlačit natolik, že si ani nevšimneme nadvlády umělé inteligence.
Druhou rovinou jsou dovednosti. „Profesoři“ na&nbsp;osmiletém gymnáziu nás&nbsp;brali jako hotové lidi, u&nbsp;nichž je třeba zjistit, zda mají studijní předpoklady, a&nbsp;těm schopným následně předat znalosti. Co se&nbsp;však v&nbsp;dnešním geopolitickém chaosu a&nbsp;společenské komplexitě ukazuje jako zásadní, je práce se&nbsp;sebou: odolnost, adaptabilita, práce s&nbsp;pozorností, emocemi, nejistotou a&nbsp;neúspěchem. Tedy dovednosti, které jsme dlouho považovali za&nbsp;vrozené, přestože&nbsp;je lze trénovat.
Jedinou schopností, kterou jsme systematicky pilovali, bylo sedět a&nbsp;memorovat fakta. Ve&nbsp;škole nás&nbsp;nenaučili se&nbsp;učit. V&nbsp;rodné zemi Jana Amose Komenského škola přestala být hrou a&nbsp;stala se&nbsp;továrnou na&nbsp;pasivní zaměstnance.
V&nbsp;době, kdy můžeme delegovat rutinu, ale stále častěji delegujeme i&nbsp;vlastní kreativitu, je cesta do&nbsp;pekla dlážděna&nbsp;dobrými prompty. Již Aristoteles spojoval naplněný život s&nbsp;aktivním rozvíjením lidských schopností. Uspokojení podle něj nepramení z&nbsp;pasivní spotřeby, ale z&nbsp;vykonávání smysluplných činností a&nbsp;postupného zdokonalování se, přičemž poznávání a&nbsp;učení se&nbsp;řadil mezi nejvyšší lidské aktivity.
Úkolem školy budoucnosti není soutěžit s&nbsp;umělou inteligencí v&nbsp;množství uložených informací. Ani naučit studenty obsluhovat právě nejnovější nástroj, který může být zastaralý dřív, než dostudují. Je jím vychovávat lidi, kteří dokážou přemýšlet, učit se, spolupracovat, snášet nejistotu a&nbsp;jednat. Lidi, kteří budou technologie používat, aniž by na&nbsp;ně delegovali vlastní úsudek.
Jinak se&nbsp;vrátíme do&nbsp;Platónovy jeskyně. V&nbsp;jeho podobenství lidé celý život sledují stíny na&nbsp;stěně a&nbsp;považují je za&nbsp;skutečnost, protože&nbsp;nic jiného neznají. Jen budou ty stíny v&nbsp;dokonalém rozlišení a&nbsp;personalizované algoritmem přesně podle našich preferencí. A&nbsp;protože&nbsp;nám budou příjemné, ani nás&nbsp;nenapadne otočit se&nbsp;ke&nbsp;světlu. 
/ Autorka je rektorkou NEWTON University

<clink anchorid="1"></clink>
V&nbsp;čem nás&nbsp;vzdělávací systém opravdu nepřipravil na&nbsp;tuto extrémně dynamickou dobu? Delegujeme na&nbsp;umělou inteligenci vlastní úsudek? A&nbsp;co je úkolem školy budoucnosti?
V&nbsp;dnešní bouři&nbsp;umělé inteligence je široká znalostní báze&nbsp;nepostradatelná. Bez&nbsp;ní se&nbsp;velmi rychle utopíme v&nbsp;halucinacích jazykových modelů.
Vzdělávací systém nás&nbsp;v&nbsp;první řadě nenaučil přemýšlet. Bez&nbsp;kritického myšlení – od&nbsp;schopnosti formulovat a&nbsp;obhájit argument až&nbsp;po&nbsp;zdravý skepticismus – z&nbsp;nás&nbsp;velké jazykové modely dělají duté promptovače. Byla by to absolutní výhra for

Vyhraje v AI bouři forma nad obsahem?

Vladimír Barák

Kontaktní čočky, sluneční i&nbsp;dioptrické brýle. Lentiamo vyrostlo z&nbsp;českého e-shopu v&nbsp;evropského hráče s&nbsp;obratem přes&nbsp;miliardu korun. Jeho CEO Jiří Urban přitom původně přišel do&nbsp;firmy jako programátor.<clink anchorid="1"></clink>
Kdy začala vaše cesta s&nbsp;Lentiamem?
Ještě než mi bylo osmnáct. Bavilo mě programování, a&nbsp;navíc jsem měl hodně dobrého učitele na&nbsp;gymnáziu. Těšil jsem se, až&nbsp;si budu moct udělat živnostenský list. Hned jak to šlo, začal jsem si programováním přivydělávat místo brigád. Dělal jsem webové stránky firmám z&nbsp;okolí Humpolce, odkud pocházím. Když&nbsp;jsem se&nbsp;pak stěhoval na&nbsp;vysokou školu do&nbsp;Prahy, pokračoval jsem v&nbsp;tom.
Na&nbsp;vysoké škole jsem se&nbsp;chtěl naučit programovat, ale brzy jsem zjistil, že už to vlastně umím. Z&nbsp;vysoké jsem proto odešel, začal jsem se&nbsp;programováním živit a&nbsp;Lentiamo bylo později jedním z&nbsp;mých klientů. Tady jsem tedy začínal jako programátor.
To je poměrně velký skok – od&nbsp;programátora ve&nbsp;dvaceti letech k&nbsp;pozici CEO dnes. Jaký ten posun byl?
Do&nbsp;té doby jsem byl živnostník&nbsp;a&nbsp;měl spoustu klientů. Pak jsem zjistil, že mi víc vyhovuje rozvíjet jeden konkrétní projekt, než jich mít hodně. Když&nbsp;má člověk&nbsp;klientů příliš, občas se&nbsp;někde něco pokazí právě ve&nbsp;chvíli, kdy pomoc potřebuje někdo jiný. Vytvářelo to nepříjemné situace.
Když&nbsp;jsem v&nbsp;roce 2011 nastoupil do&nbsp;Lentiama jako programátor, firma byla hodně technologická a&nbsp;zaměřená na&nbsp;výkonnostní marketing. Spoustu nástrojů jsme si sami programovali, a&nbsp;já díky tomu postupně porozuměl i&nbsp;marketingu, který jsem později začal ve&nbsp;firmě řídit. Tím, že jsem programoval pro&nbsp;různá oddělení, jsem poznal také jejich fungování a&nbsp;postupně jsem získal přehled o&nbsp;celé firmě.
A&nbsp;právě to vás&nbsp;nakonec přivedlo k&nbsp;jejímu řízení?
Lentiamo mělo dva zakladatele – Martina Bláhu a&nbsp;Vlastimila Vávrů. Jeden se&nbsp;po&nbsp;založení firmy začal angažovat v&nbsp;českobudějovických nemocnicích a&nbsp;nebyl už ve&nbsp;firmě tolik aktivní. Druhý se&nbsp;jí věnoval – a&nbsp;právě on mě do&nbsp;ní přivedl. Díky němu jsem se&nbsp;naučil spoustu věcí o&nbsp;fungování firmy, marketingu i&nbsp;dalších odděleních.
V&nbsp;jednu chvíli mi dokonce nabídl, jestli bych firmu nechtěl řídit. Odmítl jsem. Říkal jsem si, že to bude moc starostí. Vyhovovalo mi být programátorem a&nbsp;rozvíjet projekty, které mě bavily.
V&nbsp;roce 2014 měl ale Vlasta autonehodu, při&nbsp;které zahynul. Protože&nbsp;jsem byl jediný, kdo měl přehled o&nbsp;tom, jak firma funguje, druhý zakladatel mě požádal, zda bych ji dočasně neřídil – než najme profesionální management. Z&nbsp;toho dočasného stavu se&nbsp;stalo dvanáct let.
Nevnímal jste tehdy jako handicap, že jste neměl vzdělání v&nbsp;ekonomii nebo managementu?
Chyběly mi zkušenosti a&nbsp;znalosti kolem finančního řízení firmy, protože&nbsp;s&nbsp;tím&nbsp;jsem tolik do&nbsp;styku nepřišel. Výhodou ale bylo, že zmíněný druhý zakladatel byl finančním a&nbsp;ekonomickým ředitelem v&nbsp;českobudějovických nemocnicích a&nbsp;tuhle oblast si od&nbsp;začátku nechal ve&nbsp;své kompetenci. Handicap, který jsem měl na&nbsp;startu, tak kompenzoval.
Další věc souvisela s&nbsp;mojí náturou. Jsem introvert. Programování spíš láká lidi, které baví dlouho sedět u&nbsp;počítače a&nbsp;něco pilovat. Zároveň jsem ale vždycky chtěl dělat něco, co bude mít dopad, vidět výsledek své práce. A&nbsp;to mě na&nbsp;pozici CEO extrémně baví. Je to mnohem víc, než když&nbsp;jsem jako programátor vytvořil nějaký nástroj, který někdo používal.
Byla ale spousta věcí, které jsem se&nbsp;musel naučit. Jedna z&nbsp;nejdůležitějších, kterou jsem si od&nbsp;druhého zakladatele odnesl, byla jeho věta, že „koukám na&nbsp;stromy, a&nbsp;nevidím les“. Zaměřoval jsem se&nbsp;na&nbsp;jednotlivosti a&nbsp;detaily, šel příliš rychle do&nbsp;hloubky a&nbsp;nepřemýšlel nad&nbsp;tím, jestli není něco jiného, čemu bych se&nbsp;měl věnovat a&nbsp;co bude mít mnohem větší dopad.
Přemýšlel jste za&nbsp;těch dvanáct let o&nbsp;tom, že byste v&nbsp;Lentiamu skončil?
Mockrát jsem přemýšlel o&nbsp;tom, že bych to zabalil. (smích) Nejčastěji kvůli míře stresu, se&nbsp;kterou jsem se&nbsp;učil pracovat. Potřeboval jsem s&nbsp;tím&nbsp;pomoct a&nbsp;nebylo to něco, co bych se&nbsp;naučil sám. Měl jsem kouče a&nbsp;terapeuta, kteří mi s&nbsp;tím&nbsp;pomáhali.
Nikdy to ale nebylo tak, že by mě extrémně lákala jiná nabídka nebo že bych chtěl zkusit jinou firmu. Moc si vážím toho, jak to mám nastavené tady. V&nbsp;některých ohledech mám výjimečné podmínky, a&nbsp;díky tomu je pro&nbsp;mě práce na&nbsp;téhle pozici dlouhodobě udržitelná.
Například?
Mám to štěstí, že si už několik let každý rok beru na&nbsp;měsíc volno, kdy opravdu nejsem k&nbsp;dispozici. Mám rád Japonsko, takže&nbsp;nejčastěji odjedeme s&nbsp;manželkou na&nbsp;měsíc tam.
Nemáte problém se&nbsp;odpojit? Nebojujete s&nbsp;tím, že vám něco ve&nbsp;firmě utíká?
Moje první měsíční dovolené byly takové, že mě nikdo nenutil, abych se&nbsp;na&nbsp;e-maily nebo na&nbsp;práci podíval. Mně to ale nedalo a&nbsp;e-mail jsem otevřel. Několikrát jsem toho pak litoval, protože&nbsp;jsem objevil obrovský průšvih, se&nbsp;kterým jsem z&nbsp;Japonska stejně nebyl schopný nic moc udělat.
Věděl jsem, že bude nejrozumnější věnovat se&nbsp;tomu až&nbsp;po&nbsp;návratu do&nbsp;Prahy. Ale už mi to zkazilo celou dovolenou. Takže&nbsp;tak už to nedělám.
Kdy jste si poprvé uvědomil, že z&nbsp;Lentiama může být významný evropský hráč?
Ono to začalo rychle. Firma byla založena v&nbsp;roce 2008 a&nbsp;už v&nbsp;roce 2009 expandovala na&nbsp;Slovensko. Rok nebo dva potom přišlo Rakousko. Souviselo to i&nbsp;s&nbsp;tím, že oba zakladatelé pocházejí z&nbsp;Jindřichohradecka a&nbsp;náš sklad je v&nbsp;Nové Bystřici, přímo na&nbsp;hranicích s&nbsp;Rakouskem. Začalo to vlastně tak, že jsme autem jezdili přes&nbsp;hranici na&nbsp;depo Rakouské pošty.
Pak přibývaly další země. Když&nbsp;už jsme museli řešit německý zákaznický servis a&nbsp;měli jsme stránky přeložené do&nbsp;němčiny pro&nbsp;Rakousko, přidali jsme i&nbsp;Německo, potom Švýcarsko a&nbsp;další trhy. Hned jsme viděli, že to, co můžeme dokázat v&nbsp;Evropě, je nesrovnatelné s&nbsp;tím, co bychom mohli dokázat v&nbsp;Česku. Firma tak byla od&nbsp;začátku hodně mezinárodní.
Díky čemu jste tak výrazně uspěli?
Myslím si, že to byla kombinace dvou věcí. Jednak v&nbsp;Česku děláme fakt skvělou e-commerce. E-shopy, které vznikly v&nbsp;Česku, jsou opravdu špičkové. Člověk&nbsp;si to uvědomí, když&nbsp;někdy zkouší nakupovat v&nbsp;zahraničí a&nbsp;vidí, jaká je to bída.
Druhým aspektem bylo podle mě načasování. Kontaktní čočky se&nbsp;dřív&nbsp;prodávaly primárně v&nbsp;optikách. Ty je prodávaly extrémně draho a&nbsp;měly na&nbsp;nich vysoké marže. Krátce nato se&nbsp;nám a&nbsp;konkurenci povedlo, že Česko bylo zemí, kde se&nbsp;prodávalo zhruba 70 % kontaktních čoček přes&nbsp;internet a&nbsp;jen 30 % v&nbsp;optikách. V&nbsp;Německu se&nbsp;přitom tehdy prodávalo přes&nbsp;internet jen asi 10 % čoček a&nbsp;v&nbsp;Itálii skoro žádné. Když&nbsp;jsme tam vstoupili, byla to obrovská příležitost. Optiky měly ceny nastavené hodně vysoko a&nbsp;my jsme zákazníkům mohli nabídnout výraznou úsporu. Navíc to bylo pohodlnější. Nemuseli každé tři&nbsp;měsíce chodit do&nbsp;optiky pro&nbsp;další čočky, mohli si je objednat z&nbsp;pohodlí domova.
Kontaktní čočky jste prodávali od&nbsp;začátku. Dalším krokem byly dioptrické brýle. I&nbsp;v&nbsp;tomto segmentu jste uspěli. Jak?
S&nbsp;brýlemi jsme začali v&nbsp;roce 2018, kdy jsme otevřeli naši&nbsp;první optiku. Když&nbsp;jsme začali vyrábět brýle pro&nbsp;zákazníky, chtěli jsme to nabídnout i&nbsp;na&nbsp;webu a&nbsp;vyzkoušet, jak to bude fungovat. A&nbsp;dopadlo to skvěle. Podíl zákazníků, kterým vyrobíme brýle a&nbsp;oni s&nbsp;nimi nejsou spokojení, je velmi malý. U&nbsp;slunečních brýlí se&nbsp;nám vrací třeba 15 %, protože&nbsp;zákazníkovi nesedí. Často si je ale lidé chtějí prostě vyzkoušet. Objednají si třeba čtyři&nbsp;páry, vyzkouší si je a&nbsp;vyberou si ty, které chtějí.
U&nbsp;dioptrických brýlí je podíl vratek extrémně malý, jsou to nižší jednotky procent. Naprostá většina zákazníků je spokojená, přestože&nbsp;si brýle objednají přes&nbsp;internet a&nbsp;my je osobně nevidíme.
Prezentujete se&nbsp;jako technologická firma. Jak Lentiamo využívá umělou inteligenci a&nbsp;jak podle vás&nbsp;změní vaše podnikání?
Už ho mění, a&nbsp;to dost. V&nbsp;tuhle chvíli hlavně tím, že nám umožňuje věnovat se&nbsp;projektům, které by dřív&nbsp;nedávaly finanční smysl.
Příkladem jsou fotografie brýlí na&nbsp;modelech lidí. U&nbsp;nejprodávanějších brýlí máme na&nbsp;webu profesionální fotografie. To si můžeme dovolit u&nbsp;nejprodávanějších modelů, ale jen slunečních brýlí máme na&nbsp;webu kolem čtyř tisíc. Kdybychom chtěli profesionálně nafotit všechny, byl by to obrovský náklad.
Najednou ale můžeme využít AI. Dáme jí fotografii člověka a&nbsp;fotografii brýlí a&nbsp;ona je spojí dohromady. Výsledek vypadá velmi podobně jako fotografie od&nbsp;profesionála a&nbsp;stojí nás&nbsp;to zlomek původních nákladů.
Pomáhá vám AI také s&nbsp;expanzí do&nbsp;zahraničí?
Ano. Jen za&nbsp;poslední rok jsme expandovali na&nbsp;devět trhů v&nbsp;Evropě, které pro&nbsp;nás&nbsp;byly z&nbsp;hlediska velikosti nebo potenciálu méně zajímavé. Kdybychom tam museli najmout člověka, který se&nbsp;o&nbsp;každý trh bude starat, neudělali bychom to.
Dnes tam například nemáme telefonickou podporu, ale pouze e-mail, a&nbsp;díky nástrojům, které používáme, jsme schopni komunikovat se&nbsp;zákazníky, aniž bychom uměli jejich jazyk. Stejně tak jsme schopni řešit vývoj webu, aniž bychom daný jazyk ovládali.

Kontaktní čočky, sluneční i&nbsp;dioptrické brýle. Lentiamo vyrostlo z&nbsp;českého e-shopu v&nbsp;evropského hráče s&nbsp;obratem přes&nbsp;miliardu korun. Jeho CEO Jiří Urban přitom původně přišel do&nbsp;firmy jako programátor.<clink anchorid="1"></clink>
Kdy začala vaše cesta s&nbsp;Lentiamem?
Ještě než mi bylo osmnáct. Bavilo mě programování, a&nbsp;navíc jsem měl hodně dobrého učitele na&nbsp;gymnáziu. Těšil jsem se, až&nbsp;si budu moct udělat živnostenský list. Hned jak to šlo, začal jsem si programováním přivydělávat místo brigád. Dělal jsem webové stránky firmám z&nbsp;okolí Humpolce, odkud pocházím. Když&

Z kódu do vedení. Jiří Urban

„Zrychlené sociální sítě péči&nbsp;o&nbsp;sebe pokřivují. Všechno, co v&nbsp;těle opravdu funguje, funguje bohužel pomalu a&nbsp;nudně,“ říká Renata Kroupová, Head of Commercial respektované kosmetické značky Oslo Skin Lab.<clink anchorid="1"></clink>
Není to tak dlouho, co si lidé v&nbsp;Česku spojovali kolagen především s&nbsp;klouby, nikoliv s&nbsp;péčí o&nbsp;pokožku. A&nbsp;právě v&nbsp;té době, kdy byla kategorie tzv. beauty from within („krásy zevnitř“) u&nbsp;nás&nbsp;teprve na&nbsp;začátku, se&nbsp;Renata Kroupová připojila ke&nbsp;značce Oslo Skin Lab.
„Zaujalo mě přesně to prázdné místo, ne produkt, ale mezera,“ říká. Začínali v&nbsp;dubnu 2019. Kroupová tehdy viděla především příležitost: „Věděla jsem, že když&nbsp;se&nbsp;to udělá poctivě a&nbsp;postaví se&nbsp;to na&nbsp;výsledcích, a&nbsp;ne na&nbsp;slibech, může z&nbsp;toho vzniknout skutečná kategorie, ne jen další kampaň.“
Oslo Skin Lab je norská značka založená v&nbsp;roce 2017, která staví na&nbsp;konceptu péče o&nbsp;pokožku&nbsp;zevnitř. Její hlavní produkt The Solution Beauty Collagen je kolagenový prášek s&nbsp;bioaktivními peptidy. Značka svůj přístup spojuje s&nbsp;vědeckými studiemi a&nbsp;vedle samotného produktu zdůrazňuje jednoduchost a&nbsp;dlouhodobost péče.
Právě dlouhodobost je podle Kroupové něco, co se&nbsp;dnes v&nbsp;péči&nbsp;o&nbsp;sebe poněkud ztrácí. Sociální sítě a&nbsp;zrychlená videa podle ní vytvořily očekávání, že účinek musí být vidět téměř okamžitě. „Sociální sítě naučily celou generaci žen posuzovat péči&nbsp;podle toho, jak rychle je vidět,“ říká. Jenže&nbsp;biologie se&nbsp;podle ní rychlosti sociálních sítí nepřizpůsobí. „Prodáváme si navzájem rychlost, kterou biologie nemá.“ Výsledkem pak může být i&nbsp;předčasné vzdávání péče, která přitom jen potřebuje čas.
Kroupová proto zdůrazňuje především prevenci, uvažování dopředu. „Začni dřív, než to budeš potřebovat,“ zní její jednoduchá rada. Péče o&nbsp;zdraví a&nbsp;vzhled podle ní často funguje právě proto, že s&nbsp;ní člověk&nbsp;začal dlouho předtím, než se&nbsp;objevil problém. „Přijde padesátka, přijde diagnóza&nbsp;a&nbsp;teprve pak přijde změna. Přitom všechno, co dneska funguje, funguje proto, že se&nbsp;to dělalo deset let předtím.“
Zároveň ji těší, že české zákaznice jsou dnes mnohem informovanější. Nejde už pouze o&nbsp;to, co říká reklama. „Spousta českých zákaznic si dneska přečte složení dřív, než si přečte reklamu. Ptá se&nbsp;na&nbsp;dávkování, na&nbsp;studie, na&nbsp;zdroj suroviny,“ popisuje změnu.
Manažerka přiznává, že její vlastní režim je poměrně „nudný“. Přístup, že krása začíná uvnitř, totiž nevnímá jako hezký marketingový slogan. „Znamená, že to, co dělám v&nbsp;šest ráno a&nbsp;v&nbsp;deset večer, je vidět víc než cokoli, co si nanesu na&nbsp;obličej.“
Do&nbsp;jejího přístupu výrazně vstoupila také norská kultura. Z&nbsp;norského prostředí si podle svých slov odnesla tři&nbsp;věci: jiný vztah k&nbsp;odpočinku, přirozený pohyb venku a&nbsp;menší důraz na&nbsp;hierarchii. „Seveřané ho neberou jako odměnu za&nbsp;výkon, ale jako jeho součást,“ říká o&nbsp;odpočinku. A&nbsp;pohyb venku podle ní není něco, k&nbsp;čemu člověk&nbsp;potřebuje hledat motivaci. „Prostě se&nbsp;jde.“
Kroupová se&nbsp;snaží odpočívat hlavně tělem, nikoli hlavou. Cestuje, vrátila se&nbsp;k&nbsp;jízdě na&nbsp;koni, kterou znala z&nbsp;dětství, a&nbsp;nově objevila také zahradničení. Inspiraci přitom záměrně hledá mimo vlastní obor. „Inspiraci beru hlavně od&nbsp;lidí, kteří dělají něco úplně jiného než já, a&nbsp;narušují mi tak uvažování.“ A&nbsp;hodně čte. Nejraději chodí do&nbsp;knihovny a&nbsp;vybírá si knihy náhodně.
Zkušenost s&nbsp;budováním značky ji naučila také jednu důležitou věc: ne všechno musí vzniknout tak rychle, jak si člověk&nbsp;představuje. „Že se&nbsp;buduje pomaleji, než se&nbsp;plánuje, a&nbsp;že to není chyba,“ říká. Současně ale upozorňuje na&nbsp;další vlastnost, která je podle ní pro&nbsp;vedení lidí důležitá: rychlost rozhodování. „Ta je důležitější než jeho dokonalost.“ Za&nbsp;zásadní přitom považuje i&nbsp;schopnost obklopit se&nbsp;i&nbsp;lidmi, kteří nesouhlasí. „Tým, který jenom přikyvuje, je moc drahý luxus.“
Když&nbsp;má sama pojmenovat vlastnosti, které jí v&nbsp;práci pomáhají nejvíce, zmiňuje vytrvalost, odvahu a&nbsp;přímost. Umí podle svých slov pracovat na&nbsp;věcech, jejichž výsledek zatím není vidět, a&nbsp;nepotřebuje za&nbsp;to okamžitý potlesk. Zároveň si ale uvědomuje, že dlouhodobě vysoké pracovní nasazení má své limity. Péči&nbsp;o&nbsp;sebe proto vnímá jako důležitou součást fungování člověka ve&nbsp;vedoucí pozici. „Vyhořelý lídr nedělá dobrá rozhodnutí.“

„Zrychlené sociální sítě péči&nbsp;o&nbsp;sebe pokřivují. Všechno, co v&nbsp;těle opravdu funguje, funguje bohužel pomalu a&nbsp;nudně,“ říká Renata Kroupová, Head of Commercial respektované kosmetické značky Oslo Skin Lab.<clink anchorid="1"></clink>
Není to tak dlouho, co si lidé v&nbsp;Česku spojovali kolagen především s&nbsp;klouby, nikoliv s&nbsp;péčí o&nbsp;pokožku. A&nbsp;právě v&nbsp;té době, kdy byla kategorie tzv. beauty from within („krásy zevnitř“) u&nbsp;nás&nbsp;teprve na&nbsp;začátku, se&nbsp;Renata Kroupová připojila ke&nbsp;značce Oslo Skin Lab.
„Zaujalo mě přesně to prázdné místo, ne produkt, ale mezera,“ říká. Začínali v&nbsp;du

Renata Kroupová, Oslo Skin Lab

Iva Brejlová

Zdravotnictví jako by pro&nbsp;ni bylo určené, díky svým rodičům se&nbsp;s&nbsp;ním setkávala už jako malá. Není divu, že v&nbsp;něm pak Nina Formánek Jaganjacová odstartovala několik projektů. Pro&nbsp;ten, který vede nyní, má za&nbsp;cíl využít umělou inteligenci k&nbsp;úlevě od&nbsp;administrativy v&nbsp;ordinacích. Tak, aby měl lékař víc času na&nbsp;samotného pacienta a&nbsp;svůj pohled nevěnoval počítači, ale daleko víc právě jemu. Technologie startupu Auris One tak už pomáhají tisícovkami zpráv&nbsp;týdně.<clink anchorid="2"></clink>
Vím, že i&nbsp;když&nbsp;jste byla u&nbsp;zrodu Auris One, s&nbsp;určitým cílem za&nbsp;vámi přišel Ondřej Vlček, někdejší šéf kyberbezpečností firmy Avast. Jak jste tedy s&nbsp;Auris One začala?
Po&nbsp;sedmi letech doma na&nbsp;mateřské a&nbsp;rodičovské. Dělala jsem během té doby různé projekty ve&nbsp;zdravotnictví a&nbsp;také jsem zakládala startup, který měl spojovat lékaře a&nbsp;pacienty. Ale znovu jsem otěhotněla, což zrovna neodpovídalo ideálnímu časovému plánu. Projekt jsem přenechala kolegyni, která ho teď rozvíjí trochu jiným směrem. A&nbsp;já, když&nbsp;byly nejmladšímu dva roky, jsem začala přemýšlet, jak opět víc pracovně fungovat. Ve&nbsp;zdravotnictví ale příliš nabídek odpovídajících kratším úvazkům není. Pak se&nbsp;ke&nbsp;mně dostala nabídka Ondry Vlčka, že má takový nápad…
Věděla jste, o&nbsp;co půjde?
Věděla jsem, že rozvíjí zařízení dětské paliativní péče Centrum Cibulka, a&nbsp;říkala jsem si, že to asi bude něco s&nbsp;ním. Netušila jsem, že chce odstartovat nový projekt. Jeho žena Katarína&nbsp;je paliativní primářka v&nbsp;domácím hospici Cesta domů a&nbsp;večer kolikrát píše zprávy do&nbsp;dokumentací. Vadilo mu, že tím&nbsp;tráví tolik času. Říkal si, že to s&nbsp;růstem jazykových modelů přece musí být možné řešit i&nbsp;jinak.
Paliativa je ale psychicky velmi náročné téma. Jaké to bylo pro&nbsp;vás?
I&nbsp;když&nbsp;běžně nejsem součástí paliativy jako takové, v&nbsp;rámci naší mise do&nbsp;hospiců nebo na&nbsp;návštěvy do&nbsp;rodin samozřejmě občas jezdím. Když&nbsp;jde o&nbsp;staršího člověka, paliativa může být i&nbsp;krásná. Ten nepříjemný zážitek může zásadně vylepšit. Velmi dobře si to pamatuju z&nbsp;vlastních rodinných zkušeností. Zároveň je možné, že také vnímám jinak stáří, a&nbsp;to díky své mámě, geriatrické lékařce. Takže&nbsp;tohle mi nevadí…
Co je to, co vám vadí?
Opravdu mě bolí koukat se&nbsp;na&nbsp;terminálně nemocné děti. Takové nemoci by se&nbsp;prostě neměly dít. Zároveň však čím vypjatější situace je, tím&nbsp;víc jsem paradoxně v&nbsp;klidu. Zpracovávám to až&nbsp;později. Mám pocit, že mám naopak v&nbsp;těchto situacích tendenci být veselá a&nbsp;„normální“ a&nbsp;nedělat, že se&nbsp;něco děje, nelitovat lidi kolem, pokud to k&nbsp;tomu nepatří. Vím, že to bylo i&nbsp;téma v&nbsp;týmu. Kolikrát za&nbsp;pacienty vyrážejí i&nbsp;naši&nbsp;vývojáři, všichni chceme být v&nbsp;kontaktu se&nbsp;zákazníkem a&nbsp;často se&nbsp;v&nbsp;těchto situacích střídáme. Na&nbsp;někoho to padá víc, na&nbsp;někoho míň.
Dokážete po&nbsp;pracovním dni všechno hodit za&nbsp;hlavu?
Vůbec ne. Ani na&nbsp;to nemám čas, rovnou z&nbsp;práce běžím za&nbsp;třemi dětmi, takže&nbsp;průběžně řeším věci dál během dne. Ale zrovna včera jsem se&nbsp;tu musela zastavit, řešila jsem jednu velkou věc a&nbsp;potřebovala jsem si ji manifestovat – k&nbsp;tomu mám teď tendenci, prostě to řeknu nahlas, představuju si, jak to dopadne a&nbsp;jak nám to vyjde. Možná to funguje, možná je to jen můj naivní pohled. Zkrátka včera jsem se&nbsp;tu v&nbsp;kuchyňce v&nbsp;kanceláři&nbsp;zastavila a&nbsp;řekla si, že teď tu chvíli budu sama stát a&nbsp;přemýšlet. Abych si ten moment aspoň prožila.
Jak těžké je takový technologický projekt ve&nbsp;zdravotnictví rozvíjet?
Velmi těžké. Je to zajímavé, protože&nbsp;dnes se&nbsp;každé zdravotnické konferenci mluví o&nbsp;umělé inteligenci. Jenže&nbsp;v&nbsp;praxi její zavedení všude jednoduché není. V&nbsp;malých ambulancích nebo u&nbsp;praktiků o&nbsp;koupi nástroje rozhoduje koncový uživatel – tam je to výrazně snazší. V&nbsp;místech, kde rozhoduje vedení a&nbsp;jde o&nbsp;jiný tým lidí, než jsou lékaři&nbsp;používající systém, je to občas na&nbsp;dlouhé lokte. Obzvlášť u&nbsp;větších nemocnic vstupuje do&nbsp;hry více faktorů. Může to být i&nbsp;naopak: technologii chce vedení, ale ne každý lékař je zvědavý na&nbsp;další věc, kterou má pilotovat a&nbsp;měnit kvůli ní styl práce. Obecně jsou ale lékaři&nbsp;i&nbsp;vedení technologiím stále nakloněnější.
Abychom tedy popsali, jak Auris One funguje, můžete vysvětlit, jak to běžně vypadá u&nbsp;lékaře, co se&nbsp;týče pacientských záznamů?
Můžeme si za&nbsp;příklad vzít třeba onkologii, kde lidé často přicházejí po&nbsp;řadě vyšetření od&nbsp;jiných lékařů, případně i&nbsp;po&nbsp;hospitalizaci či&nbsp;hospitalizacích, a&nbsp;mají tedy velké množství dokumentů. Onkolog má však jen minimum času je pročíst a&nbsp;vytvořit si celkový obrázek o&nbsp;pacientovi a&nbsp;jeho diagnóze. A&nbsp;podobné je to samozřejmě i&nbsp;u&nbsp;ostatních specializací. Lékař má v&nbsp;lepším případě šablonu ve&nbsp;Wordu, která obsahuje anamnézu, medikaci a&nbsp;další údaje, ale všechno musí psát ručně. K&nbsp;tomu vykazuje úkony pojišťovně, řeší pracovní posudky, sepisuje příjmové zprávy a&nbsp;další dokumentaci například pro&nbsp;pojišťovnu. Proto mají třeba praktici obvykle kratší ordinační dobu – pak totiž sedí hodiny nad&nbsp;administrativou.
A&nbsp;jak tohle řeší Auris One?
Je to webová aplikace – lékař si v&nbsp;ní otevře danou návštěvu a&nbsp;prostřednictvím mikrofonu na&nbsp;počítači&nbsp;nebo mobilu začne nahrávat rozhovor. Systém mu pak vytvoří návrh zprávy. Výstup je strukturovaný a&nbsp;odpovídá specializaci lékaře i&nbsp;konkrétní situaci, jako je třeba ambulantní návštěva, příjmová paliativní zpráva, onkologický souhrn, ortopedie nebo pracovní posudek. Ten pak zkopíruje do&nbsp;svého informačního systému. Na&nbsp;podzim chystáme integrace s&nbsp;prvními lékařskými systémy, díky nimž se&nbsp;pak vše vyplní samo přímo ve&nbsp;správných polích v&nbsp;kartě pacienta.
Odkud tedy systém bere informace a&nbsp;jak pracuje s&nbsp;kontextem?
Čerpáme pouze ze&nbsp;zvukové nahrávky, tedy hlasu, případně z&nbsp;dokumentů, které lékař vyfotí nebo nahraje jako přílohu. Text, který generujeme, vychází výhradně z&nbsp;toho, co bylo řečeno nebo nahráno. V&nbsp;rozhovorech se&nbsp;ale často objevují přátelské či&nbsp;zdvořilostní konverzace, které s&nbsp;diagnózou nemají nic společného. Například když&nbsp;pacient řekne, že by si chtěl jít zaplavat a&nbsp;hovoří s&nbsp;lékařem o&nbsp;sportu. Systém se&nbsp;snaží tyto informace odfiltrovat. Cílem je vyhodit „balast“ a&nbsp;zachovat pouze faktograficky správné a&nbsp;podstatné informace. Jakmile se&nbsp;integrujeme s&nbsp;informačním systémem, načteme kontext, jako jsou osobní data, diagnózy a&nbsp;medikace z&nbsp;karty pacienta. I&nbsp;to se&nbsp;ale vyhodnocuje tak, aby do&nbsp;výstupu nepronikly domněnky nebo nepřesnosti. Téměř polovinu našeho týmu tvoří lékaři, kteří s&nbsp;vývojáři&nbsp;dolaďují používání, nuance a&nbsp;terminologii pro&nbsp;každou specializaci.
Máte příklad, kdy se&nbsp;ukáže, že AI kontextu úplně nerozumí?
Modely umělé inteligence jsou založené na&nbsp;statistikách, které mohou vést třeba k&nbsp;přesvědčení, že k&nbsp;pediatrům chodí s&nbsp;dětmi pouze maminky. Tým proto například dostává zpětnou vazbu od&nbsp;lékařů, že byl v&nbsp;ordinaci tatínek, což systém ne vždy správně zachytí.
Jaké panují mezi lidmi mýty o&nbsp;umělé inteligenci ve&nbsp;zdravotnictví?
Často věří, že je stále někdo poslouchá, že všechna data utíkají mimo – a&nbsp;mají z&nbsp;toho strach. Nebo si myslí, že umělá inteligence jim sebere práci, případně že za&nbsp;ně bude vykonávat takové věci, že lékaři&nbsp;„zhloupnou“. Většina z&nbsp;obav pramení z&nbsp;neznalosti toho, jak technologie fungují. Proto hodně vzděláváme o&nbsp;tom, jak se&nbsp;data šifrují, bezpečnost dat je pro&nbsp;nás&nbsp;také naprosto zásadní priorita. Řešíme lokální zpracování informací a&nbsp;vysvětlujeme, že chyby si jako zdravotnický startup nemůžeme dovolit – když&nbsp;nebude systém bezchybný, lékaři&nbsp;nás&nbsp;rychle opustí.
A&nbsp;co se&nbsp;týče toho, že by lékaři&nbsp;ztratili své schopnosti, když&nbsp;za&nbsp;ně něco bude vykonávat umělá inteligence?
Odpovím takto: lékař díky této technologii nemusí během rozhovoru s&nbsp;pacientem neustále hledět do&nbsp;počítače a&nbsp;u&nbsp;toho psát, ale může s&nbsp;ním udržovat oční kontakt. A&nbsp;vedle toho systém eliminuje překlepy a&nbsp;mimo jiné pomáhá proti vysoké kognitivní zátěži, kdy lékař během rozhovoru správně píše dokumentaci, doplňuje ji latinskými výrazy a&nbsp;neustále přepíná mezi laickou mluvou, kterou používá při&nbsp;komunikaci s&nbsp;pacientem, a&nbsp;odbornou terminologií.
Jaké máte další plány?
Chceme rozšířit prodejní kanály, urychlit integrace do&nbsp;systémů a&nbsp;dokončit certifikaci prvních modulů. Plánujeme testování na&nbsp;Slovensku, tam hodláme vstoupit do&nbsp;konce letošního roku. Dlouhodobě nás&nbsp;ale zajímá celý východní region. Podobně jako v&nbsp;Česku tam stárne populace a&nbsp;stále urgentněji se&nbsp;projevuje nedostatek lékařů. Jakýkoliv nástroj, který jim zefektivní práci, je naprosto klíčový.<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Narodila se v&nbsp;Sarajevu do rodiny dvou lékařů, kvůli válce však emigrovali do Česka, kde také vyrůstala. Studovala ekonomii v&nbsp;Česku i&nbsp;v&nbsp;Londýně a&nbsp;zabývala se mimo jiné humanitární pomocí a&nbsp;rozvojem. Působila ve zdravotnických projektech a&nbsp;napsala knihu Příběhy o&nbsp;rakovině. Nyní vede jako CEO startup Auris One, jehož cílem je přinést díky umělé inteligenci více očního kontaktu do ordinací. Rozvíjí technologii, která dokáže vytvořit z&nbsp;běžné návštěvy u&nbsp;lékaře dokumentaci přesně pro daný účel.

Nina Formánek Jaganjacová

Zdravotnictví jako by pro&nbsp;ni bylo určené, díky svým rodičům se&nbsp;s&nbsp;ním setkávala už jako malá. Není divu, že v&nbsp;něm pak Nina Formánek Jaganjacová odstartovala několik projektů. Pro&nbsp;ten, který vede nyní, má za&nbsp;cíl využít umělou inteligenci k&nbsp;úlevě od&nbsp;administrativy v&nbsp;ordinacích. Tak, aby měl lékař víc času na&nbsp;samotného pacienta a&nbsp;svůj pohled nevěnoval počítači, ale daleko víc právě jemu. Technologie startupu Auris One tak už pomáhají tisícovkami zpráv&nbsp;týdně.<clink anchorid="2"></clink>
Vím, že i&nbsp;když&nbsp;jste byla u&nbsp;zrodu Auris One, s&nbsp;určitým cílem za&nbsp;vámi přišel On

Aby se lékař díval pacientovi do očí. Nina Formánek Jaganjacová, Auris One

<clink anchorid="2"></clink>
Ještě před&nbsp;několika lety se&nbsp;připravoval na&nbsp;kariéru divadelního herce. Dnes Lukáš Dohodil vede jako CEO a&nbsp;spoluzakladatel společnost Nomivans, která prodává, servisuje, půjčuje a&nbsp;spravuje obytné vozy. Přechod z&nbsp;jeviště do&nbsp;světa byznysu ale podle něj není tak velký, jak by se&nbsp;mohlo zdát. Herecká průprava se&nbsp;mu totiž hodí dodnes: při&nbsp;jednání s&nbsp;klienty, prezentacích i&nbsp;vedení lidí.
„Kdybych se&nbsp;dnes měl znovu rozhodovat, jestli mám vzhledem ke&nbsp;své profesi jít na&nbsp;ekonomickou školu, nebo na&nbsp;hereckou, znovu bych šel na&nbsp;hereckou.“ Na&nbsp;Janáčkově akademii múzických umění v&nbsp;Brně prý získal především schopnosti, které by se&nbsp;jinde učil mnohem déle. „Soft skills, které jsem se&nbsp;tam naučil, bych jinak doháněl možná deset nebo patnáct let.“
Herectví ho naučilo vnímat lidi kolem sebe a&nbsp;přemýšlet nad&nbsp;tím, co se&nbsp;odehrává v&nbsp;komunikaci. Odborné znalosti si člověk&nbsp;může doplnit později. „Když&nbsp;člověk&nbsp;vystuduje herectví, naučí se&nbsp;pracovat s&nbsp;lidmi, s&nbsp;emocemi, sám se&nbsp;sebou. A&nbsp;to jsou věci, které jsou podle mě v&nbsp;byznysu hodně důležité.“
Zajímavé přitom je, že samotné studium ho prý paradoxně zklidnilo. „Před&nbsp;JAMU jsem byl velký extrovert. Čtyři&nbsp;roky mezi ještě většími extroverty mě ale vlastně zklidnily. Dnes se&nbsp;vnímám spíš jako introvertnější člověk.“ A&nbsp;přestože&nbsp;se&nbsp;dokáže postavit před&nbsp;lidi a&nbsp;mluvit, mezi neznámými lidmi se&nbsp;dnes už necítí tak samozřejmě jako dřív. „Když&nbsp;mluvím za&nbsp;Nomivans, nereprezentuju jen sebe, ale celou firmu. A&nbsp;protože&nbsp;jsem vystudovaný herec, mám pocit, že ode mě lidé čekají, že budu mluvit perfektně. To mě trochu blokuje.“
Herectví pro&nbsp;něj ale nebylo jen školou komunikace. Několik let se&nbsp;na&nbsp;profesionální kariéru skutečně připravoval a&nbsp;možnost stát na&nbsp;jevišti za&nbsp;peníze&nbsp;byla reálná. Nakonec se&nbsp;vydal jinam a&nbsp;herectví skončilo v&nbsp;kolonce „koníček“ a&nbsp;nyní je spíše divákem.
K&nbsp;obytným vozům se&nbsp;dostal ještě během studia. Jako student si našel brigádu, při&nbsp;níž převážel obytné vozy po&nbsp;Evropě. Několik prázdnin tak strávil za&nbsp;volantem – a&nbsp;právě tehdy se&nbsp;potkaly dvě jeho záliby: auta a&nbsp;cestování. Z&nbsp;původní brigády se&nbsp;časem stal obor, ve&nbsp;kterém dnes podniká.
Nomivans vznikl v&nbsp;roce 2021 jako půjčovna obytných vozů. Začínal s&nbsp;deseti auty v&nbsp;pražské Malé Chuchli, později se&nbsp;přesunul do&nbsp;areálu u&nbsp;Letiště Václava Havla a&nbsp;vybudoval vlastní servis. Na&nbsp;konci roku 2024 se&nbsp;projekt osamostatnil od&nbsp;platformy Campiri a&nbsp;začal fungovat jako samostatná značka. Dnes už přitom nejde pouze o&nbsp;půjčovnu.
Firma prodává obytné vozy, provozuje autorizovaný servis a&nbsp;stará se&nbsp;i&nbsp;o&nbsp;vozy soukromých majitelů. Ti mohou své auto svěřit Nomivans do&nbsp;kompletní správy. Firma zajistí servis, údržbu i&nbsp;parkování a&nbsp;v&nbsp;době, kdy majitel necestuje, může vůz&nbsp;pronajímat dalším zákazníkům.
Právě kolem obytných vozů podle Dohodila vzniká stále širší komunita lidí, kteří je nevnímají jen jako prostředek k&nbsp;jedné letní dovolené. Mění se&nbsp;i&nbsp;očekávání zákazníků. Chtějí větší volnost, možnost změnit trasu podle počasí nebo nálady a&nbsp;zároveň služby, které budou fungovat jednoduše a&nbsp;digitálně.
Tomu odpovídá i&nbsp;současný vývoj ve&nbsp;firmě. Firma právě po&nbsp;zhruba devíti měsících práce spustila nový web a&nbsp;připravuje další nástroje, které mají zákazníkům usnadnit výběr vozu. Jedním z&nbsp;nich bude konfigurátor, v&nbsp;němž si budou moci zvolit konkrétní model a&nbsp;jeho výbavu.
Dohodil ale nechce, aby Nomivans bylo jen místem, kde si člověk&nbsp;vybere auto, zaplatí a&nbsp;odjede. Důležitou součástí jeho představy je servis a&nbsp;dlouhodobý vztah se&nbsp;zákazníkem. Právě v&nbsp;tom jeho dvě kariéry možná potkávají nejvíc. Herec potřebuje pochopit člověka před&nbsp;sebou, odhadnout jeho očekávání a&nbsp;reagovat na&nbsp;něj. Stejně tak podle něj funguje dobrý obchodník&nbsp;nebo manažer.
A&nbsp;možná se&nbsp;v&nbsp;tom skrývá i&nbsp;důvod, proč ho dnes tak moc zajímá zpětná vazba. Když&nbsp;se&nbsp;člověk&nbsp;vrátí do&nbsp;servisu, znovu si půjčí auto nebo svěří firmě svůj vůz&nbsp;do&nbsp;péče, je to pro&nbsp;něj konkrétní ocenění podobné bezprostřednímu potlesku.<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Lukáš Dohodil je CEO společnosti Nomivans. K&nbsp;obytným vozům se dostal ještě během studia herectví na JAMU, kde podle svých slov získal silnou průpravu pro práci s&nbsp;lidmi. Z&nbsp;fleet managera se postupně vypracoval k&nbsp;vedení celé firmy. Sám ten posun popisuje jako cestu „od první půjčené dodávky v&nbsp;začínajícím projektu s&nbsp;nulovými procesy“ ke společnosti, na kterou se ročně obrátí přes 1300 zájemců, ať už kvůli koupi, servisu, či pronájmu obytného vozu. Dnes ho baví především budovat, nastavovat procesy, pracovat s&nbsp;týmem a&nbsp;posouvat firmu dál.

Lukáš Dohodil

<clink anchorid="2"></clink>
Ještě před&nbsp;několika lety se&nbsp;připravoval na&nbsp;kariéru divadelního herce. Dnes Lukáš Dohodil vede jako CEO a&nbsp;spoluzakladatel společnost Nomivans, která prodává, servisuje, půjčuje a&nbsp;spravuje obytné vozy. Přechod z&nbsp;jeviště do&nbsp;světa byznysu ale podle něj není tak velký, jak by se&nbsp;mohlo zdát. Herecká průprava se&nbsp;mu totiž hodí dodnes: při&nbsp;jednání s&nbsp;klienty, prezentacích i&nbsp;vedení lidí.
„Kdybych se&nbsp;dnes měl znovu rozhodovat, jestli mám vzhledem ke&nbsp;své profesi jít na&nbsp;ekonomickou školu, nebo na&nbsp;hereckou, znovu bych šel na&nbsp;hereckou.“ Na&nbsp;Janáčkově akademii múzických umění

Herec za volantem obytňáku. Lukáš Dohodil

Firma nebývá jen podnikání. Pro&nbsp;člověka, který ji budoval desítky let, je kusem života, identity, vztahů i&nbsp;osobních obětí. A&nbsp;často začnou majitelé její budoucnost řešit až&nbsp;ve&nbsp;chvíli, kdy už na&nbsp;ni nezbývá moc času.
Mnoho podnikatelů dlouho věří, že na&nbsp;podobné úvahy je ještě čas. Jenže&nbsp;zkušenost ukazuje pravý opak. Generační výměna, předání řízení nebo případný prodej firmy nejsou jednorázovým právním krokem. Jsou to procesy, které se&nbsp;připravují roky,“ říká Miroslav Jandečka, Managing Partner poradenské společnosti BDO.
Nástupnictví není jen otázkou toho, komu připadne podíl ve&nbsp;firmě. Mění se&nbsp;vlastnická struktura, způsob řízení i&nbsp;vztahy uvnitř rodiny. Právě ty bývají nejcitlivější. Zatímco právní nebo daňové otázky lze vyřešit smlouvou, očekávání, ambice či&nbsp;představy rodičů a&nbsp;dětí se&nbsp;do&nbsp;dokumentů zapisují podstatně hůře.
Jedna z&nbsp;největších změn souvisí s&nbsp;představou, že podnik musí za&nbsp;každou cenu zůstat v&nbsp;rukou rodiny. Nemusí. Syn nebo dcera nemusí chtít firmu řídit, mohou chtít být pouze vlastníky – nebo se&nbsp;rozhodnout pro&nbsp;úplně jiný život. Stejně tak může zakladatel cítit, že potomek ještě není na&nbsp;vedení firmy připraven.
„Ne každé dítě chce firmu převzít. A&nbsp;ne každé má pro&nbsp;řízení firmy předpoklady. To ale neznamená, že rodina musí ztratit kontrolu nad&nbsp;tím, co vybudovala,“ říká Jandečka.
Jednou z&nbsp;možností je model, v&nbsp;němž rodina zůstává strategickým vlastníkem, zatímco každodenní řízení převezme profesionální management. Rodina může dál určovat směr a&nbsp;rozhodovat o&nbsp;zásadních otázkách, ale nemusí se&nbsp;podílet na&nbsp;každém operativním rozhodnutí. Nová generace navíc může firmu vést jinak. Za&nbsp;dvacet či&nbsp;třicet let se&nbsp;změní trh, technologie i&nbsp;způsob práce. Podstatné je vyrovnat se&nbsp;také s&nbsp;tím, že zakladatel už nebude mít hlavní slovo.
Právě tady přichází možná nejtěžší část nástupnictví. Zakladatel musí připustit, že on jako člověk, který firmu vytvořil, už nemusí být tím, kdo ji bude nejlépe řídit. Firma je pro&nbsp;něj často nejen majetkem, ale srdcovou záležitostí.
V&nbsp;praxi pak vzniká situace, kdy zakladatel formálně odejde, ale ve&nbsp;skutečnosti dál řídí firmu z&nbsp;ústraní. Nový šéf sice získá funkci, nikoli však skutečnou pravomoc. Nástupce pak nemá prostor dělat vlastní rozhodnutí – a&nbsp;také vlastní chyby.
„Zakladatelé firem často firmu nevnímají jako majetek, ale jako součást vlastní identity. A&nbsp;právě proto bývá předání firmy emočně mnohem náročnější než technicky,“ říká Jandečka.
Předávání proto musí být postupné. Nástupce by měl získávat stále větší odpovědnost a&nbsp;možnost dělat rozhodnutí po&nbsp;svém. Zakladatel může zůstat v&nbsp;poradním nebo správním orgánu, věnovat se&nbsp;strategii či&nbsp;klíčovým vztahům. Musí ale být jasné, kdo firmu skutečně řídí.
Jedním z&nbsp;praktických testů je podle experta BDO otázka, zda může nový šéf udělat zásadní rozhodnutí jinak než jeho předchůdce, aniž by zakladatel následně zasáhl. Pokud ne, předání ve&nbsp;skutečnosti ještě neproběhlo.
Proto je dobré začít s&nbsp;nástupnictvím dávno předtím, než je skutečně potřeba. Ne až&nbsp;ve&nbsp;chvíli, kdy majitele začne tlačit věk, zdraví nebo rodinný konflikt. Dobře připravená generační výměna&nbsp;může trvat pět až&nbsp;deset let. Během této doby lze připravit nástupce, předávat kompetence a&nbsp;nastavit pravidla, která zabrání přenosu rodinných neshod do&nbsp;firmy.
Čím dříve&nbsp;se&nbsp;o&nbsp;budoucnosti firmy začne mluvit, tím&nbsp;více možností zůstává. Právě zde může mít své místo dlouhodobý poradce. Ne člověk, který přijde až&nbsp;při&nbsp;přípravě smlouvy nebo nabídce investora, ale někdo, kdo zná firmu i&nbsp;rodinu a&nbsp;pomáhá udržovat téma budoucnosti otevřené. Dobrý poradce musí umět naslouchat, chápat vztahy mezi členy rodiny a&nbsp;dokázat položit nepříjemné otázky. Zároveň musí být dostatečně nezávislý, aby dokázal zakladateli říct, že jeho představa nemusí být nejlepší.
A&nbsp;pak je tu možnost, o&nbsp;které se&nbsp;ještě donedávna v&nbsp;českém prostředí mluvilo téměř jako o&nbsp;osobním selhání: prodej firmy. Dnes se&nbsp;na&nbsp;něj majitelé dívají pragmatičtěji. Firma může získat kapitál, technologie nebo přístup na&nbsp;nové trhy a&nbsp;zakladatel zhodnotit práci, které zasvětil podstatnou část života.
Prodej navíc nemusí znamenat definitivní konec rodiny ve&nbsp;firmě. Může jít o&nbsp;prodej majority, vstup strategického či&nbsp;finančního investora, postupné snižování podílu nebo jiný model, v&nbsp;němž rodina zůstane u&nbsp;důležitých rozhodnutí.
„Dobře připravený prodej přitom nemusí znamenat konec příběhu firmy. Naopak může otevřít další růstovou fázi a&nbsp;současně umožnit majitelům bezpečně zhodnotit celoživotní práci,“ říká Jandečka.
Klíčové je připravovat firmu dlouho předtím, než se&nbsp;objeví kupec. Zájemce bude zajímat její závislost na&nbsp;zakladateli, kvalita managementu, finance, rozhodovací procesy i&nbsp;vlastnické a&nbsp;smluvní vztahy.
Možná právě v&nbsp;tom spočívá největší posun v&nbsp;uvažování o&nbsp;nástupnictví. Nejde už o&nbsp;to, udržet firmu za&nbsp;každou cenu v&nbsp;rodině. Jde o&nbsp;to, najít řešení, které bude dlouhodobě fungovat pro&nbsp;firmu, rodinu i&nbsp;majetek.<clink anchorid="1"></clink> <clink anchorid="2"></clink> <clink anchorid="3"></clink> <clink anchorid="4"></clink> <clink anchorid="5"></clink> <clink anchorid="6"></clink>
&nbsp;

Patří k&nbsp;osobnostem, které český byznys více než třicet let nejen sledují, ale aktivně utvářejí. V&nbsp;roce 1995 založil daňovou kancelář v&nbsp;Domažlicích, ze které postupně vybudoval poradenskou skupinu BDO v&nbsp;České republice s&nbsp;více než 700 zaměstnanci a&nbsp;miliardovým obratem. Vedle daňového poradenství se dlouhodobě věnuje tématu nástupnictví a&nbsp;předávání rodinných firem, kde propojuje praktické zkušenosti z&nbsp;vlastního podnikání s&nbsp;hlubokým porozuměním rodinné dynamice. Ve své práci klade důraz na důvěru, otevřenou komunikaci a&nbsp;dlouhodobou kontinuitu podnikání.

Miroslav Jandečka

Vyplatím společníka?

Nechám se vyplatit společníkem?

Prodám majoritu, ale řídit bude rodina?

Předám dětem řízení i&nbsp;vlastnictví?

Předám dětem jen řízení?

Prodám celou firmu?

JAKÉ JSOU MOŽNOSTI?

Vztah v rodině: hodnoty, očekávání osobní vztahy, ambice

Struktura vlastnictví: kdo má kapitál, odpovědnost, prospěch

Způsob řízení: kdo rozhoduje, řídí firmu, jak funguje governance

CO SE MĚNÍ?

Daňová efektivita

Efektivní správa hodnoty majetku

Právní bezpečí

Rodinná harmonie

CO POTŘEBUJI?

<ul>
	<li>Podle BDO by měl dobrý poradce především umět naslouchat. A&nbsp;někdy také položit otázku, kterou si rodina sama položit nechce. Poradce, který prokázal vlastní schopnost řídit a&nbsp;rozvíjet úspěšnou firmu.</li>
	<li>Měl by rozumět firmě, ale také tomu, jak fungují vztahy mezi lidmi kolem ní. Musí být dostatečně nezávislý, aby zakladateli řekl, že jeho původní představa možná není nejlepší. Stejně tak musí být schopen říci potomkovi, že na určitou roli zatím připravený není. A&nbsp;nesmí mít předem „své“ řešení, ke kterému rodinu postupně dovede.</li>
	<li>Velmi důležitá je také schopnost propojit jednotlivé pohledy. Jedno rozhodnutí má často současně právní, daňové, finanční, majetkové i&nbsp;lidské důsledky. Pokud každý odborník vyřeší jen svůj malý kousek, může nakonec vzniknout technicky dokonalé řešení, které jako celek vůbec nefunguje. I&nbsp;proto je výběr správného experta tolik důležitý.</li>
</ul>

Jak poznat správné poradce?

Firma nebývá jen podnikání. Pro&nbsp;člověka, který ji budoval desítky let, je kusem života, identity, vztahů i&nbsp;osobních obětí. A&nbsp;často začnou majitelé její budoucnost řešit až&nbsp;ve&nbsp;chvíli, kdy už na&nbsp;ni nezbývá moc času.
Mnoho podnikatelů dlouho věří, že na&nbsp;podobné úvahy je ještě čas. Jenže&nbsp;zkušenost ukazuje pravý opak. Generační výměna, předání řízení nebo případný prodej firmy nejsou jednorázovým právním krokem. Jsou to procesy, které se&nbsp;připravují roky,“ říká Miroslav Jandečka, Managing Partner poradenské společnosti BDO.
Nástupnictví není jen otázkou toho, komu připadne podíl ve&nbsp;firmě. Mění se&nbsp;vlastnick

Co dál s firmou?

Na&nbsp;první pohled je to obyčejná potravina, kterou najdeme téměř v&nbsp;každé české kuchyni. Za&nbsp;vejci se&nbsp;ale skrývá zemědělský byznys, který funguje nepřetržitě, musí reagovat na&nbsp;výkyvy trhu, řešit nedostatek lidí i&nbsp;rizika spojená s&nbsp;chovem zvířat. V&nbsp;případě firmy Vejce z&nbsp;Bystřice je navíc důležitá ještě jedna věc: rodinná tradice, která sahá několik generací do&nbsp;minulosti.
Miloš Mička vyrůstal v&nbsp;zemědělství a&nbsp;farmu „zdědil“ po&nbsp;dědovi. „Děda byl v&nbsp;podstatě starej sedlák, takže&nbsp;po&nbsp;něm jsem to tak nějak převzal,“ říká. Na&nbsp;zemědělství proto nenahlíží jen jako na&nbsp;podnikání. Je to prostředí, ve&nbsp;kterém strávil celý život. „V&nbsp;zemědělství jsem od&nbsp;dětství, takže&nbsp;mi nepřijde náročné provozovat farmu. Vždyť jsem nic jiného nikdy nedělal,“ vysvětluje. Dnes se&nbsp;na&nbsp;chodu farmy podílí Mička, jeho žena Jana a&nbsp;tchán Jiří Schneider, vedle nichž firma zaměstnává další pracovníky. Živočišná výroba totiž nemá pracovní dobu. „Živočišná výroba je prostě sedm dní v&nbsp;týdnu, 365 dní v&nbsp;roce,“ říká Mička.
To je jedna z&nbsp;věcí, které na&nbsp;dnešním zemědělství považuje za&nbsp;stále větší problém. Lidé v&nbsp;jiných oborech si podle něj mohou mnohem snadněji naplánovat pracovní a&nbsp;osobní život. U&nbsp;zvířat to možné není. Práce na&nbsp;farmě nekončí ani o&nbsp;víkendu, ani na&nbsp;Štědrý den. Rodina musí směny plánovat tak, aby se&nbsp;lidé vystřídali a&nbsp;provoz fungoval. Zabezpečit musejí hned tři&nbsp;farmy na&nbsp;Vysočině – Vítochov, Horní Rozsíčka a&nbsp;Prosetín.
Rodinný charakter ovšem neznamená, že firma musí zůstat malá. Vejce z&nbsp;Bystřice se&nbsp;postupně rozrostla a&nbsp;dnes fungují v&nbsp;rámci většího uskupení Naše Jídlo pod&nbsp;investiční skupinou SPM. Důvodem nebyla touha za&nbsp;každou cenu růst. Problém byl mnohem praktičtější: vejce jsou zboží, jehož produkci nelze jednoduše přizpůsobit poptávce ze&nbsp;dne na&nbsp;den. „Vajec máte buď&nbsp;hodně, nebo málo. Jen asi týden v&nbsp;roce jich máte akorát. To samozřejmě pro&nbsp;podnikání není ideální,“ říká Mička.
Jako menší producenti tak naráželi na&nbsp;výkyvy s&nbsp;rozdílnými objemy produkce. „Tím&nbsp;pádem jsme my, tehdy malí hráči&nbsp;na&nbsp;trhu, tyhle výkyvy velmi těžko zvládali. Nedokázali jsme v&nbsp;určitých částech roku prodat veškerou svou produkci,“ vysvětluje.
Tenkrát proto začali hledat partnera, který by jim dokázal s&nbsp;odbytem pomoci. Vstup do&nbsp;skupiny Naše Jídlo podle něj přinesl také větší finanční stabilitu. Zemědělství totiž musí počítat i&nbsp;s&nbsp;riziky, která firma nedokáže ovlivnit. Typickým příkladem je ptačí chřipka, která může chov na&nbsp;dlouhou dobu vyřadit z&nbsp;produkce. Státní kompenzace podle Mičky nemusejí přijít okamžitě, případně přijdou jen ve&nbsp;velmi omezené výši. Firma proto potřebuje mít dostatečnou finanční rezervu, aby takové období zvládla.
Výsledkem je podle Mičky určitá symbióza. Rodina dál pracuje na&nbsp;farmě s&nbsp;vědomím, že jde o&nbsp;její vlastní podnikání, zatímco partner poskytuje zázemí pro&nbsp;obchod a&nbsp;logistiku. „Partner ví, že tady pracujeme poctivě, tvrdě a&nbsp;zodpovědně – a&nbsp;takoví lidé dnes na&nbsp;trhu skoro nejsou. A&nbsp;my zase víme, že Naše Jídlo umí náš produkt prodat, to je zase jejich silná stránka.“
Významnou součástí příběhu Vajec z&nbsp;Bystřice je také způsob chovu. Všechna naše vejce pocházejí z&nbsp;bezklecových chovů a&nbsp;zákazníci je najdou pod&nbsp;dvěma značkami. Vejce ze&nbsp;stodoly snášejí slepice v&nbsp;podestýlkovém chovu, kde se&nbsp;mohou volně pohybovat po&nbsp;hale, hrabat se&nbsp;v&nbsp;přírodní podestýlce, využívat bidýlka a&nbsp;snášková hnízda. Vejce ze&nbsp;dvora pocházejí z&nbsp;volného výběhu, takže&nbsp;slepice mají vedle zázemí uvnitř také přístup do&nbsp;venkovních výběhů.
„Vyrůstal jsem mezi zvířaty a&nbsp;přirozený pohyb slepic považuju za&nbsp;samozřejmost. Tím, že jsem už jako malý špunt viděl u&nbsp;dědy, že slepice chodí po&nbsp;dvorku, to pro&nbsp;mě, když&nbsp;jsem později viděl někde jinde klecový chov, byl až&nbsp;traumatický zážitek.“
Moderní chov má podle rodiny zvířatům umožnit přirozené chování. Takový způsob chovu je přitom nákladnější než v&nbsp;případě velkochovů. Firma proto musí přesvědčit zákazníka, že má smysl si za&nbsp;něj připlatit. „Lidé dnes čím dál víc přemýšlejí o&nbsp;tom, co konzumují. Takže&nbsp;myslím si, že náš přístup u&nbsp;nich vzbuzuje sympatie.“
Rodinný přístup se&nbsp;neprojevuje jen ve&nbsp;vztahu ke&nbsp;zvířatům. Mička by ideálně chtěl, aby zemědělská výroba fungovala jako co nejvíce uzavřený celek. Farma by měla mít vlastní půdu, na&nbsp;ní pěstovat krmivo, tím&nbsp;krmit slepice a&nbsp;následně vracet organickou hmotu do&nbsp;půdy.
Právě v&nbsp;soběstačnosti vidí jeden z&nbsp;problémů českého zemědělství. Podle něj jsme postupně přišli o&nbsp;část schopnosti vyrábět potraviny v&nbsp;uzavřených regionálních řetězcích. Vejce z&nbsp;Bystřice se&nbsp;proto snaží alespoň ve&nbsp;svém oboru tento princip postupně naplňovat.<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Na&nbsp;první pohled je to obyčejná potravina, kterou najdeme téměř v&nbsp;každé české kuchyni. Za&nbsp;vejci se&nbsp;ale skrývá zemědělský byznys, který funguje nepřetržitě, musí reagovat na&nbsp;výkyvy trhu, řešit nedostatek lidí i&nbsp;rizika spojená s&nbsp;chovem zvířat. V&nbsp;případě firmy Vejce z&nbsp;Bystřice je navíc důležitá ještě jedna věc: rodinná tradice, která sahá několik generací do&nbsp;minulosti.
Miloš Mička vyrůstal v&nbsp;zemědělství a&nbsp;farmu „zdědil“ po&nbsp;dědovi. „Děda byl v&nbsp;podstatě starej sedlák, takže&nbsp;po&nbsp;něm jsem to tak nějak převzal,“ říká. Na&nbsp;zemědělství proto nenahlíží jen jako na&nbsp;podnikání. Je to prostředí, ve&nbsp;

Spokojené slepice, spokojený farmář. Vejce z Bystřice

<clink anchorid="2"></clink>
Rodinné firmy často stojí na&nbsp;jednoduchém principu: rodiče něco vybudují a&nbsp;jejich děti se&nbsp;rozhodnou, zda v&nbsp;tom budou pokračovat. Příběh firem Biogama a&nbsp;Bard je ale o&nbsp;něco složitější. Otec sourozenců Ivany a&nbsp;Viléma Suchánkových vybudoval podnikání založené na&nbsp;poměrně neobvyklé biotechnologii a&nbsp;jeho děti dnes vedou vždy jednu ze&nbsp;sesterských firem. Zároveň ale zůstávají v&nbsp;každodenním kontaktu a&nbsp;své rozdílné pohledy využívají jako výhodu.
Kořeny jejich dnešního podnikání sahají do&nbsp;roku 1997, kdy vznikla společnost Biopreparáty. Ta se&nbsp;zaměřila na&nbsp;biologickou ochranu rostlin využívající mikroorganismus Pythium oligandrum. O&nbsp;několik let později vznikl Bard, věnující se&nbsp;vývoji a&nbsp;výrobě biotechnologických produktů v&nbsp;různých odvětvích. Například ve&nbsp;veterinární péči, odstraňování plísní ze&nbsp;zdí a&nbsp;omítek v&nbsp;domácnostech nebo i&nbsp;přímo na&nbsp;člověku.
Pro&nbsp;Ivanu Suchánkovou a&nbsp;Viléma Suchánka přitom nejde jen o&nbsp;pokračování rodinného podniku. Ivana si před&nbsp;vstupem do&nbsp;firmy prošla vědeckou a&nbsp;výzkumnou dráhou, Vilém zase zkušenostmi z&nbsp;marketingu a&nbsp;vlastního podnikání. Do&nbsp;rodinného byznysu tak nepřišli pouze převzít otcovu práci, ale přinesli vlastní zkušenosti i&nbsp;představu o&nbsp;tom, kam by měl dál směřovat. Jak bylo řečeno, každý z&nbsp;nich nyní stojí v&nbsp;čele jedné z&nbsp;firem.
„Z&nbsp;mého pohledu je to skvělá věc. S&nbsp;Vildou fungujeme v&nbsp;tandemu – radíme se&nbsp;o&nbsp;byznysové strategii, marketingu i&nbsp;rozšiřování týmu. Mít po&nbsp;ruce někoho, komu absolutně důvěřujete a&nbsp;kdo zároveň rozumí kontextu, je k&nbsp;nezaplacení,“ říká Iva.
Vilém to popisuje ještě bezprostředněji. „Myslím, že kdybych na&nbsp;to byl sám, už dávno bych se&nbsp;zbláznil. Představa, že nemám parťáka hozeného do&nbsp;stejného prostředí, se&nbsp;kterým můžu&nbsp;probrat všechno, to je depresivní scénář. Že na&nbsp;to jsme dva, považuju za&nbsp;klíč k&nbsp;úspěchu. A&nbsp;myslím, že to tak cítíme oba.“
Výhoda sourozeneckého vedení ale podle nich nespočívá v&nbsp;tom, že by se&nbsp;na&nbsp;všech věcech shodli. Právě naopak. Každý má jinou povahu a&nbsp;jiné silné stránky. Iva se&nbsp;soustředí na&nbsp;expanzi a&nbsp;budování kontaktů, Vilém na&nbsp;nové nápady a&nbsp;produkty.
„Vilda je neskutečně kreativní – vždycky má v&nbsp;pipeline nový produkt. Já se&nbsp;soustředím hodně na&nbsp;expanzi, využívám své široké sítě kontaktů po&nbsp;celém světě. Skvěle se&nbsp;doplňujeme,“ říká Iva.
Důležité je podle ní také to, že každý ze&nbsp;sourozenců vede vlastní firmu a&nbsp;za&nbsp;její agendu odpovídá samostatně. Přesto se&nbsp;jejich práce často protíná. „Velmi často narážíme na&nbsp;stejné problémy. A&nbsp;pak je fajn mít sourozence, se&nbsp;kterým si můžete zavolat.“
Vilém jejich rozdílnost potvrzuje. „V&nbsp;mnoha věcech jsme na&nbsp;stejné lodi. Oba stojíme na&nbsp;stejné straně v&nbsp;souboji mladá versus stará generace. Ale co se&nbsp;týče osobnosti a&nbsp;přístupu k&nbsp;práci, jsme dost odlišní.“ Zatímco Iva je podle něj silnější v&nbsp;budování kontaktů a&nbsp;partnerství, on se&nbsp;považuje za&nbsp;kreativnější typ. „Ve&nbsp;všech aspektech hledám možnosti inovace a&nbsp;změny.“
Právě rozdílnost tak nemusí být v&nbsp;rodinném podnikání zdrojem konfliktu. Pokud si sourozenci dokážou rozdělit odpovědnost a&nbsp;zároveň spolu mluvit, může se&nbsp;z&nbsp;ní stát konkurenční výhoda. V&nbsp;případě Biogamy a&nbsp;Bard navíc každý z&nbsp;nich přirozeně míří jiným směrem, přestože&nbsp;oba staví na&nbsp;stejném technologickém základu.
Začátek celého příběhu ale patří jejich otci. Martin Suchánek stál u&nbsp;vzniku Biopreparátů a&nbsp;podle svých dětí vybudoval firmu v&nbsp;oboru, kterým rozhodně nevedla jednoduchá cesta k&nbsp;podnikatelskému úspěchu. Biologická ochrana rostlin byla a&nbsp;stále je velmi specializovaným oborem a&nbsp;její vývoj vyžaduje dlouhodobý výzkum, trpělivost i&nbsp;schopnost přesvědčit zákazníky, že alternativa k&nbsp;chemickým přípravkům může fungovat.
Iva dnes v&nbsp;otcově odkazu vidí především schopnost dívat se&nbsp;dopředu. „Táta je v&nbsp;Evropě a&nbsp;Americe uznávaný jako jeden ze&nbsp;zakladatelů biologické ochrany rostlin a&nbsp;já hodně stavím na&nbsp;jméně a&nbsp;reputaci, které on vybudoval.“
Zároveň ale podle ní nejde jen o&nbsp;jméno, které rodina zdědila. Důležitější je způsob uvažování, který otec dětem předal. „Naučil mě dívat se&nbsp;vždy dopředu a&nbsp;předvídat trendy, než se&nbsp;stanou mainstreamem. To je možná jeho nejcennější odkaz: být o&nbsp;krok napřed, i&nbsp;když&nbsp;vás&nbsp;okolí nechápe.“
Vilém na&nbsp;otcově příběhu oceňuje jinou vlastnost – odvahu. „Na&nbsp;tátovi nejvíc obdivuju jeho kuráž! Pustit se&nbsp;do&nbsp;oboru, do&nbsp;kterého je vstup extrémně náročný, vyžaduje odvahu, kterou ne každý má.“ Právě jeho příklad podle něj ovlivnil i&nbsp;jeho vlastní rozhodování. „Myslím, že bez&nbsp;jeho počátečního snažení bych se&nbsp;sám do&nbsp;takových oborů, jako je například zrovna ochrana rostlin, nikdy nepustil.“
A&nbsp;právě v&nbsp;tom vidí jeho odkaz dodnes: „Jeho rukopis vidím právě v&nbsp;odvaze jít tam, kde ostatní váhají.“
Dědictví předchozí generace ovšem neznamená, že děti chtějí firmu pouze udržovat. Naopak, jejich největší výzvou je dnes růst. Biogama i&nbsp;Bard se&nbsp;snaží rozšiřovat výrobu, tým i&nbsp;působení na&nbsp;zahraničních trzích.
Pro&nbsp;Ivu je jednou z&nbsp;hlavních výzev zvládnout období, kdy firma rychle nabírá nové lidi. „Pro&nbsp;mě je to hlavně zvládnutí upscale fáze. Máme spoustu nových kolegů jak v&nbsp;Česku, tak v&nbsp;zahraničí. Udržet kvalitu a&nbsp;firemní kulturu při&nbsp;takovém tempu není jednoduché.“
Růst podle ní zároveň znamená otevírat trhy, na&nbsp;kterých není snadné začít podnikat. „Druhou velkou výzvou je expanze na&nbsp;složitější zahraniční trhy. Aktuálně jsme aktivní na&nbsp;africkém kontinentu a&nbsp;tam chceme v&nbsp;příštích letech výrazně růst.“
Pro&nbsp;Viléma je největším úkolem především to, zvládnout samotné rozšiřování obou firem. „Jednoznačně potřebujeme zvládnout fázi růstu. Pokud chceme opravdu růst, musíme pustit na&nbsp;plnou kapacitu všechno: stavět nové objekty, zvyšovat výrobu, nabírat kvalitní lidi. A&nbsp;udělat to tak, aby se&nbsp;nic nepokazilo, je podle mě extrémně složité.“
Zahraničí přitom pro&nbsp;sourozence není doplňkem k&nbsp;českému trhu. Biogama dnes působí ve&nbsp;více než 45 zemích a&nbsp;jako důležité exportní trhy uvádí Maroko, Turecko nebo Egypt.
„Pro&nbsp;nás&nbsp;jsou zahraniční trhy klíčové. Česko je velmi malý trh a&nbsp;adopce nových technologií v&nbsp;zemědělství jde velmi pomalu,“ vysvětluje Iva. Na&nbsp;zahraničních trzích podle ní zemědělci hledají řešení, která umožňují omezovat chemické reziduum a&nbsp;zároveň fungují.
Vilém je ještě jednoznačnější: „Pro&nbsp;nás&nbsp;je to naprosto stěžejní. Na&nbsp;českém trhu máme samozřejmě stále hodně práce, ale už jen proto, že děláme něco, co nikdo jiný na&nbsp;světě neumí, prostě musíme mířit za&nbsp;hranice! A&nbsp;to co nejvýš to jde.“
Iva přitom odmítá představu, že biologická řešení musejí být automaticky dražší nebo technologicky náročnější na&nbsp;samotnou výrobu. „Biologická řešení na&nbsp;výrobu náročnější nejsou – naopak.“ Podle ní je důležité také to, kde a&nbsp;jak se&nbsp;vyrábějí.
„Naše biotechnologická výroba stojí uprostřed vesnice v&nbsp;Ústeckém kraji, nevypouští žádné škodlivé látky a&nbsp;má vlastní zdroj elektřiny ze&nbsp;solárních panelů.“ Za&nbsp;důležitý rozdíl považuje také původ produkce. „Na&nbsp;rozdíl od&nbsp;syntetických pesticidů, které se&nbsp;v&nbsp;drtivé většině případů dovážejí z&nbsp;Číny a&nbsp;přispívají k&nbsp;rostoucí nesoběstačnosti Evropy, my vyrábíme a&nbsp;formulujeme v&nbsp;Česku.“
Podle ní přitom nejde o&nbsp;technologii, která by byla zajímavá pouze z&nbsp;ekologického hlediska. „Jsme vysoce konkurenceschopní i&nbsp;v&nbsp;globálním měřítku a&nbsp;neustále se&nbsp;posouváme dál.“
Vilém zdůrazňuje především šetrnost biologických řešení. „Vůči&nbsp;přírodě i&nbsp;vůči&nbsp;lidem.“ Podle něj se&nbsp;postupně mění i&nbsp;očekávání zákazníků. „Myslím, že lidem čím dál víc záleží na&nbsp;tom, z&nbsp;čeho jsou produkty, které používají, vyrobené a&nbsp;jaké mají vedlejší účinky. A&nbsp;my na&nbsp;tuhle otázku máme jasnou odpověď.“<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Za vznikem rodinného podnikání stojí otec Ivany a&nbsp;Viléma Suchánkových Martin Suchánek, který patří k&nbsp;průkopníkům biologické ochrany rostlin. Dnes sourozenci vedou dvě sesterské firmy&nbsp;– Iva Biogamu, zaměřenou především na biologická řešení pro zemědělství, Vilém zase Bard, který se věnuje vývoji a&nbsp;výrobě biotechnologických produktů. Oba stavějí na otcově odkazu, zároveň ale každý přináší vlastní pohled a&nbsp;zkušenosti. Z&nbsp;Česka dnes míří s&nbsp;českou biotechnologií na světové trhy.

Za vším hledej tátu

<clink anchorid="2"></clink>
Rodinné firmy často stojí na&nbsp;jednoduchém principu: rodiče něco vybudují a&nbsp;jejich děti se&nbsp;rozhodnou, zda v&nbsp;tom budou pokračovat. Příběh firem Biogama a&nbsp;Bard je ale o&nbsp;něco složitější. Otec sourozenců Ivany a&nbsp;Viléma Suchánkových vybudoval podnikání založené na&nbsp;poměrně neobvyklé biotechnologii a&nbsp;jeho děti dnes vedou vždy jednu ze&nbsp;sesterských firem. Zároveň ale zůstávají v&nbsp;každodenním kontaktu a&nbsp;své rozdílné pohledy využívají jako výhodu.
Kořeny jejich dnešního podnikání sahají do&nbsp;roku 1997, kdy vznikla společnost Biopreparáty. Ta se&nbsp;zaměřila na&nbsp;biologickou ochran

Odvaha být o krok napřed. Biogama & Bard

<clink anchorid="2"></clink>
Z&nbsp;původně malé společnosti z&nbsp;Jeseníku&nbsp;se&nbsp;stal mezinárodní výrobce s&nbsp;dvanácti firmami v&nbsp;osmi zemích a&nbsp;exportem do&nbsp;více než 70 zemí. Když&nbsp;v&nbsp;roce 2024 Cyril Svozil mladší vedení Fenix Group přebíral, dostal na&nbsp;starost firmu, kterou jeho otec budoval od&nbsp;začátku 90. let.
„Skupinu Fenix založil táta prakticky v&nbsp;garáži&nbsp;v&nbsp;roce 1990 a&nbsp;šlo o&nbsp;první soukromou společnost na&nbsp;severní Moravě,“ říká Svozil junior. Fenix začínal s&nbsp;elektrickými sálavými panely, později přidal topné kabely, rohože&nbsp;a&nbsp;fólie. V&nbsp;posledních letech nabídku rozšířil také o&nbsp;bateriová úložiště.
„Stát v&nbsp;čele firmy po&nbsp;tátovi je v&nbsp;první řadě závazek. Rozbít něco, co funguje, může být mnohem jednodušší, než se&nbsp;na&nbsp;první pohled zdá,“ říká Svozil. „Právě proto se&nbsp;ke&nbsp;své nové roli snažím stavět velmi pokorně a&nbsp;zcela v&nbsp;rámci kontinuity. Žádné revoluční změny se&nbsp;nekonají. To ovšem neznamená, že není žádný prostor ke&nbsp;změnám.“
Svozil mladší dnes řídí celou skupinu, zatímco jeho sestra Kateřina vede obchodní část skupiny Fenix Trading. Jejich otec zůstává s&nbsp;firmou v&nbsp;kontaktu jako člen správní rady.
„Moje role je spíše zaměřená dovnitř skupiny, protože&nbsp;máme dvanáct firem v&nbsp;osmi zemích. A&nbsp;pak samozřejmě určitá strategičtější rozhodnutí. Sestra cestuje a&nbsp;dojednává společně s&nbsp;kolegy z&nbsp;exportního oddělení dealy, což je mnohem větší zábava,“ říká s&nbsp;úsměvem.
Sourozenecké vedení podle něj přináší především možnost rychle se&nbsp;domluvit. „Rodinu vnímám obecně jako pozitivní hodnotu, takže&nbsp;jsem přesvědčený, že je to výhoda. Přestože&nbsp;určitě existují výjimky, já žiju ve&nbsp;světě, kde si rodina pomáhá a&nbsp;snaží se&nbsp;postupovat společně. Tak to máme i&nbsp;my.“ A&nbsp;dodává: „Navíc v&nbsp;porovnání s&nbsp;konkurenčním korporátním modelem umožňuje takové uspořádání velmi rychlé rozhodování a&nbsp;změny.“
Jednou z&nbsp;oblastí, kde se&nbsp;dnes Fenix posouvá, je energetika. Elektrické vytápění zůstává základem podnikání, stále větší význam ale mají výroba, ukládání a&nbsp;řízení elektřiny.
„Pokud se&nbsp;nějaká změna&nbsp;v&nbsp;nastavení Fenixu děje, je to patrné ze&nbsp;změny našich hlavních sloganů z&nbsp;‚Jen slunce to umí lépe‘ na&nbsp;‚Budoucnost je elektřina‘. Přestože&nbsp;se&nbsp;denně vztekám nad&nbsp;mnohými, zejména&nbsp;evropskými regulacemi, obecně elektrifikaci jako trend vnímám pozitivně,“ říká Svozil s&nbsp;tím, že pro&nbsp;výrobce elektrického vytápění je zásadní především cena elektřiny.
„Nicméně když&nbsp;prodáváte elektrické vytápění, bude alfou a&nbsp;omegou vašeho úspěchu cena elektřiny jako komodity – a&nbsp;tady se&nbsp;dostáváme k&nbsp;baterkám.“
Firma proto propojuje elektrické sálavé vytápění, fotovoltaiku a&nbsp;chytré bateriové úložiště HES. „Vidíme příležitost v&nbsp;tom, aby si každý mohl decentralizovaně optimalizovat svoje náklady sám, a&nbsp;to právě v&nbsp;kombinaci kvalitně zaizolovaný objekt – elektrické sálavé vytápění – FVE – chytré bateriové úložiště HES.“
Součástí HES je také algoritmus Predicta, který pracuje s&nbsp;cenami na&nbsp;spotovém trhu, předpovědí osvitu (plošná hustota světelného množství, které dopadlo na&nbsp;danou plochu v&nbsp;časovém intervalu) a&nbsp;konkrétní spotřebou domácnosti. „Naši&nbsp;zákazníci mají možnost využívat flexibilně měnící se&nbsp;ceny na&nbsp;spotovém trhu a&nbsp;z&nbsp;těchto změn profitovat.“ Na&nbsp;vývoji systému spolupracoval tým společnosti také s&nbsp;univerzitními experty. „Na&nbsp;Predictu jsme obzvláště pyšní, protože&nbsp;jsou za&nbsp;tím&nbsp;roky tvrdé práce našeho vývojového týmu společně s&nbsp;kolegy z&nbsp;ČVUT.“
V&nbsp;září 2024 přišla povodeň, která zasáhla výrobní areál v&nbsp;Jeseníku&nbsp;a&nbsp;zničila mimo jiné vysokonapěťovou přípojku. Firma se&nbsp;ale během několika dní začala k&nbsp;výrobě vracet.
„Jako řádní hospodáři&nbsp;jsme se&nbsp;pustili do&nbsp;práce a&nbsp;během několika málo dní jsme výrobu spouštěli znovu. Přece nenecháme zákazníky ve&nbsp;štychu.“
Bez&nbsp;elektřiny pomohla podniku vlastní bateriová úložiště. „To pro&nbsp;nás&nbsp;naštěstí nakonec nebyl problém, protože&nbsp;máme v&nbsp;areálu velká průmyslová bateriová úložiště, která sami vyrábíme – a&nbsp;ta nás&nbsp;během následujících dvanácti dní podržela.“
Firma tak mohla pokračovat v&nbsp;sanaci i&nbsp;obnově provozu. „Během oněch klíčových dvanácti dní, kdy bychom v&nbsp;podstatě mohli jenom sedět doma a&nbsp;smutně koukat na&nbsp;vytopenou továrnu, jsme naopak mohli téměř okamžitě začít sanovat, čistit, znovu spouštět výrobu a&nbsp;expedovat zboží.“
Energii dodávaly vlastní fotovoltaické elektrárny a&nbsp;baterie. „A&nbsp;to všechno z&nbsp;energie, kterou jsme si sami vyrobili v&nbsp;našich FVE a&nbsp;naakumulovali v&nbsp;baterkách. Kdo je připraven, není překvapen!“
Dalším cílem je posílit pozici firmy mimo Evropu. „Co nutně potřebujeme, je rozkročit náš byznys i&nbsp;mimo Evropu,“ říká Svozil. Skupina chce zároveň pokračovat v&nbsp;akvizicích. „Chceme se&nbsp;rozšiřovat tam, kde je to pro&nbsp;nás&nbsp;zajímavé.“
Některé věci se&nbsp;ale podle něj měnit nemají. „Chtěl bych, aby nám zůstal fokus na&nbsp;výsledky, tah na&nbsp;branku a&nbsp;filozofie, že opravdovým šéfem ve&nbsp;firmě je zákazník.“<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Fenix Group je ryze česká firma, která od roku 1990 vyrábí elektrické topné systémy. Její technologie dnes najdeme i&nbsp;na tak ikonických místech, jako jsou barcelonská Sagrada Família nebo Zlatá ulička na Pražském hradě. Firma zároveň od roku 1997 pravidelně obhajuje certifikaci kvality ISO&nbsp;9001. Na fotografii zleva Cyril Svozil, Cyril Svozil ml. a dcera/sestra Kateřina Jezerská.

Fenix Group

<clink anchorid="2"></clink>
Z&nbsp;původně malé společnosti z&nbsp;Jeseníku&nbsp;se&nbsp;stal mezinárodní výrobce s&nbsp;dvanácti firmami v&nbsp;osmi zemích a&nbsp;exportem do&nbsp;více než 70 zemí. Když&nbsp;v&nbsp;roce 2024 Cyril Svozil mladší vedení Fenix Group přebíral, dostal na&nbsp;starost firmu, kterou jeho otec budoval od&nbsp;začátku 90. let.
„Skupinu Fenix založil táta prakticky v&nbsp;garáži&nbsp;v&nbsp;roce 1990 a&nbsp;šlo o&nbsp;první soukromou společnost na&nbsp;severní Moravě,“ říká Svozil junior. Fenix začínal s&nbsp;elektrickými sálavými panely, později přidal topné kabely, rohože&nbsp;a&nbsp;fólie. V&nbsp;posledních letech nabídku rozšířil t

Kdo je připraven, není překvapen. Fenix Group

Family office bývá často spojována&nbsp;výhradně s&nbsp;miliardáři. Pro&nbsp;koho jsou vaše služby ve&nbsp;skutečnosti určeny?
Našimi přidruženými členy, členy a&nbsp;coinvestory jsou dnes typicky podnikatelské rodiny a&nbsp;jednotlivci, muži&nbsp;a&nbsp;ženy různého věku&nbsp;s&nbsp;celkovým disponibilním majetkem 150 milionů až&nbsp;15 miliard korun. V&nbsp;současnosti spravujeme majetek v&nbsp;hodnotě 18 miliard korun, sám jsem největší investor.
Vaše služby stojí na&nbsp;třech pilířích: investičním pilíři, právním poradenství a&nbsp;péči&nbsp;o&nbsp;zdraví, bezpečnost a&nbsp;kvalitu života. Proč je podle vás&nbsp;důležité přistupovat ke&nbsp;správě majetku takto komplexně?
Protože&nbsp;v&nbsp;životě tyto oblasti nelze oddělit. Můžete mít skvělé investiční portfolio, ale pokud nejste připraveni na&nbsp;zlomové životní situace jako rozvod či&nbsp;úmrtí člena rodiny, může se&nbsp;naakumulovaný majetek během sporů rozdrobit.
První pilíř tvoří investice a&nbsp;správa rodinného majetku včetně globální diverzifikace a&nbsp;přístupu k&nbsp;příležitostem, které nejsou běžně dostupné. Druhým pilířem je poradenství a&nbsp;ochrana majetku. Patří sem holdingové a&nbsp;nadační struktury, témata týkající se&nbsp;dědictví a&nbsp;nástupnictví. Spolu s&nbsp;přidruženou advokátní kanceláří Havel &amp; Partners jsme vytvořili více než 550 nadačních a&nbsp;svěřenských fondů i&nbsp;zahraničních trustů v&nbsp;sedmi světových jurisdikcích. Pod&nbsp;správou námi vytvořených řešení je objem přes&nbsp;230 miliard korun. Třetí pilíř se&nbsp;týká samotného života rodiny. Zahrnuje zdravotní concierge, bezpečnost, ochranu reputace, vzdělávání další generace či&nbsp;pomoc s&nbsp;filantropickými aktivitami.
Říkáte, že nejste jen rodinnou kanceláří, ale také jakýmsi investorským a&nbsp;byznysovým klubem. Co si pod&nbsp;tím&nbsp;máme konkrétně představit?
Sdílíme zkušenosti, kontakty, informace a&nbsp;investiční příležitosti. Naši&nbsp;členové a&nbsp;přidružení členové jsou součástí platformy podobně smýšlejících podnikatelských rodin a&nbsp;investorů. Konkrétně to znamená například to, že máme možnost vstupovat do&nbsp;investic, které by pro&nbsp;jednotlivce byly kvůli vysoké minimální částce nebo omezené kapacitě nedostupné. Často jde o&nbsp;světová private equity a&nbsp;venture kapitálová aktiva, přímé investice do&nbsp;firem či&nbsp;nemovitostní projekty v&nbsp;Česku a&nbsp;zahraničí. Ve&nbsp;spolupráci s&nbsp;torontským family officem nyní například investujeme v&nbsp;kanadské provincii Alberta, kde má vzniknout 350 rodinných domů v&nbsp;pěti lokalitách.
Velkou pozornost věnujeme také tomu, jak pro&nbsp;sebe vybíráme investice a&nbsp;řídíme riziko. Každou investici posuzuje tříčlenný investiční výbor složený z&nbsp;partnerů a&nbsp;dalších seniorních pracovníků. Pro&nbsp;každou asset class máme alespoň dva seniorní odborníky na&nbsp;úrovni partnera v&nbsp;One Family Office nebo v&nbsp;rámci skupiny. Při&nbsp;výběru investice zároveň zpravidla spolupracujeme s&nbsp;globálními family offices a&nbsp;nejlepšími bankami na&nbsp;trhu. Investici po&nbsp;realizaci detailně monitorujeme, abychom včas zachytili případné změny.
Součástí vašeho konceptu je také tzv. plán B. Co přesně si pod&nbsp;tím&nbsp;mohou lidé představit a&nbsp;proč je důležité myslet na&nbsp;podobné scénáře v&nbsp;době, kdy se&nbsp;firmě daří?
Plán B je předem připravený strategický scénář, který má ochránit rodinu a&nbsp;její majetek v&nbsp;případě zásadních krizí ve&nbsp;společnosti. Plán B jsem vytvořil původně především pro&nbsp;sebe a&nbsp;svou rodinu, letos ho s&nbsp;One Family Office řeší desítky bonitních Čechů a&nbsp;Slováků.
Je potřeba, aby rodina nebyla existenčně závislá na&nbsp;jedné měně či&nbsp;zemi. Funkční plán B má několik propojených vrstev. Finanční část řeší přístup k&nbsp;likviditě, zahraniční bankovní vztahy, měny a&nbsp;rozložení investic. Právní a&nbsp;daňová část nastavuje správu majetku v&nbsp;různých jurisdikcích. Praktická část zahrnuje potřebné dokumenty, bydlení, zdravotní péči&nbsp;či&nbsp;vzdělávání dětí.
Právě v&nbsp;době, kdy se&nbsp;firmě daří, má rodina dostatek času jednotlivé kroky správně připravit. Otevření účtu u&nbsp;kvalitní zahraniční banky, získání pobytového oprávnění nebo vybudování důvěryhodných vztahů v&nbsp;nové jurisdikci může trvat měsíce. Když&nbsp;už krize probíhá, bývají možnosti omezenější, dražší a&nbsp;někdy úplně uzavřené.
České podnikatelské rodiny bývají zvyklé řídit všechno samy. Není pro&nbsp;ně obtížné svěřit část kontroly někomu dalšímu? A&nbsp;co bývá rozhodující?
Rozhodující bývají dvě věci. První je důvěryhodnost a&nbsp;dlouhodobá historie týmu. Náš sedmnáctičlenný špičkový tým investičních profesionálů má za&nbsp;sebou dlouhé roky zkušeností s&nbsp;péčí o&nbsp;místní i&nbsp;zahraniční dolarové miliardáře. Máme navázané vztahy v&nbsp;privátních švýcarských bankách a&nbsp;pobočky či&nbsp;zastoupení ve&nbsp;Frankfurtu, Dubaji, Londýně, Silicon Valley nebo Torontu. Při&nbsp;péči&nbsp;o&nbsp;movité Čechy a&nbsp;Slováky zároveň spolupracujeme se&nbsp;světovými family offices a&nbsp;sdílíme své know-how.
Druhým rozhodovacím faktorem je unikátní komplexnost služeb, které poskytujeme. Správa a&nbsp;rozvoj majetku často vyžadují kromě práce investičních profesionálů i&nbsp;služby právníků, daňových expertů či&nbsp;specialistů na&nbsp;nástupnictví. Díky týmu One Family Office a&nbsp;zázemí Havel &amp; Partners čítajícímu zhruba padesát právních, daňových a&nbsp;účetních poradců jsme svou kapacitou největší rodinnou kanceláří ve&nbsp;střední Evropě.<clink anchorid="3"></clink> <clink anchorid="1"></clink> <clink anchorid="2"></clink>
&nbsp;

„Náš sedmnáctičlenný špičkový tým investičních profesionálů má za sebou dlouhé roky zkušeností s péčí o místní i zahraniční dolarové miliardáře.“

Majitel nábytkářské firmy&nbsp;(60&nbsp;let) řešil, jak spravedlivě zajistit děti z&nbsp;různých manželství a&nbsp;předejít dědickým sporům. Společně s&nbsp;One Family Office nastavili rodinnou strukturu s&nbsp;nadačním fondem, která určuje pravidla správy majetku, jeho rozdělení i&nbsp;ochranu zájmů potomků. Cílem bylo chránit majetek i&nbsp;vztahy celé rodiny.

Spolumajitel IT firmy (64&nbsp;let) chtěl získat přístup ke světovým private equity aktivům a&nbsp;zároveň řešit budoucnost firmy. Family office zmapovala jeho investice, nastavila diverzifikaci a&nbsp;otevřela i&nbsp;téma nástupnictví, vztahů mezi společníky a&nbsp;zapojení dědiců do rozhodování. Připraven byl podrobný plán dalšího postupu.

Investor (54&nbsp;let) po prodeji IT firmy získal 150&nbsp;milionů korun. Polovinu majetku držel v&nbsp;nemovitostech a&nbsp;jen cca jedno procento ve finančních nástrojích. Ve family office mu pomohli přemýšlet nad portfoliem tak, aby obsahovalo více finančních nástrojů a&nbsp;přidali i&nbsp;mezinárodní investice a&nbsp;zvýšili diversifikaci i&nbsp;výnos portfolia. Dále mu pomohli uvolnit likviditu z&nbsp;neproduktivních nemovitostí. Zvýšila se tak celková výkonnost i&nbsp;likvidita. Díky tomu mohl více peněz věnovat filantropii, aniž ohrozil své dlouhodobé cíle.

Zástupce rodinné firmy (41&nbsp;let) hledal sdílení zkušeností a&nbsp;perspektivu pro rozhodování o&nbsp;nástupnictví. Vstup do One Family Office mu otevřel přístup ke komunitě zkušených osobností českého a&nbsp;slovenského byznysu, investic a&nbsp;poradenství. Sdílejí se tu praktické zkušenosti a&nbsp;získává cenná perspektiva pro vlastní rozhodování.

Od investic po rodinné vztahy. Jak vypadá péče profesionálů v praxi

Family office bývá často spojována&nbsp;výhradně s&nbsp;miliardáři. Pro&nbsp;koho jsou vaše služby ve&nbsp;skutečnosti určeny?
Našimi přidruženými členy, členy a&nbsp;coinvestory jsou dnes typicky podnikatelské rodiny a&nbsp;jednotlivci, muži&nbsp;a&nbsp;ženy různého věku&nbsp;s&nbsp;celkovým disponibilním majetkem 150 milionů až&nbsp;15 miliard korun. V&nbsp;současnosti spravujeme majetek v&nbsp;hodnotě 18 miliard korun, sám jsem největší investor.
Vaše služby stojí na&nbsp;třech pilířích: investičním pilíři, právním poradenství a&nbsp;péči&nbsp;o&nbsp;zdraví, bezpečnost a&nbsp;kvalitu života. Proč je podle vás&nbsp

Když majetek potřebuje vlastní strategii

Po&nbsp;letech budování čeká české rodinné firmy další velká zkouška: předat podnik dál. Jenže&nbsp;silný zakladatel, který firmu vybudoval, nemusí být modelem pro&nbsp;další generaci. Ta bude podle expertů potřebovat více pravidel, profesionalizace a&nbsp;sdíleného rozhodování.
&nbsp;
&nbsp;<clink anchorid="5"></clink>
<h2>Jiří Hnilica</h2>
<h3>děkan Fakulty podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v&nbsp;Praze a&nbsp;vedoucí Centra pro&nbsp;rodinné firmy VŠE</h3>
České rodinné firmy dnes stojí před&nbsp;generační obměnou. Jak jsou na&nbsp;předání firmy další generaci připravené?
Připravenost českých rodinných firem se&nbsp;zlepšuje, ale obecně se&nbsp;o&nbsp;předávání, očekáváních jednotlivých členů rodiny a&nbsp;jejich potřebách stále neumíme dobře bavit. Po&nbsp;revoluci zde nebyla větší zkušenost ani s&nbsp;bohatstvím, ani s&nbsp;předáváním firem. Zakladatelé firem navíc většinou spojují několik rolí v&nbsp;jedné osobě: jsou majiteli, generálními řediteli i&nbsp;správci dalšího rodinného majetku. Před&nbsp;předáním je proto nutné tyto role rozdělit a&nbsp;vyjasnit, co vlastně má být předáno.
Velkou výzvou je i&nbsp;skutečnost, že firma v&nbsp;další generaci potřebuje zpravidla jiný způsob řízení, než jaký fungoval při&nbsp;jejím založení. Model silného zakladatele, „monarchy“, většinou nelze jednoduše zopakovat. Firma potřebuje profesionalizovat řízení, zapojit více lidí do&nbsp;rozhodování a&nbsp;nastavit pravidla pro&nbsp;vztahy mezi rodinou, vlastníky a&nbsp;managementem. Neboli nastavit vhodné rozhodovací struktury. Pokud rodina tuto změnu nereflektuje, vznikají zásadní spory.<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;
&nbsp;<clink anchorid="6"></clink>
<h2>David Krajíček</h2>
<h3>zakladatel Family Business Week a&nbsp;poradce podnikatelských rodin</h3>
Kdy by měl majitel začít přemýšlet o&nbsp;nástupnictví? Existuje ideální okamžik?
Na&nbsp;plánování a&nbsp;přípravu není nikdy dost brzy. Ideální chvíle přichází tehdy, když&nbsp;má majitel dost sil a&nbsp;zároveň pocit, že je ještě brzy. Rozumný horizont je pět až&nbsp;deset let. Je potřeba připravit nejen nástupce, ale také rodinu, firmu, vztahy a&nbsp;pravidla rozhodování.
Třetí a&nbsp;další generace už to budou mít v&nbsp;něčem jednodušší. Budou moci vycházet z&nbsp;procesu a&nbsp;zkušenosti prvního předání. I&nbsp;to je odpovědnost první a&nbsp;druhé generace: nepředat jen majetek, ale také použitelnou zkušenost s&nbsp;jeho předáním.
Problémem bývá fenomén, kterému pracovně říkám „stoletý kovboj“. Zakladatel se&nbsp;odmítá pustit řízení, protože&nbsp;je přesvědčený, že bez&nbsp;něj firma nepřežije – a&nbsp;on bez&nbsp;ní také ne. Faktorů, které ho v&nbsp;tom drží, bývá více a&nbsp;vydaly by na&nbsp;samostatný článek.
Stoletý kovboj může nakonec paralyzovat rodinu i&nbsp;firmu a&nbsp;ohrozit síť zaměstnanců, dodavatelů a&nbsp;jejich rodin, která je na&nbsp;ní závislá. Heslem naší poradenské kanceláře je: „S&nbsp;majetkem přichází odpovědnost.“ Po&nbsp;letech zkušeností dodávám, že někdy přichází majetek osamocen.<clink anchorid="2"></clink>
&nbsp;
&nbsp;<clink anchorid="7"></clink>
<h2>David Manych</h2>
<h3>partner investiční skupiny Natland pro&nbsp;PE &amp; Investments</h3>
Jak významné jsou rodinné firmy v&nbsp;rámci tuzemského hospodářství?
Rodinné firmy jsou jedním ze&nbsp;základních pilířů nejen české ekonomiky, ale české společnosti vůbec. Podle některých odhadů se&nbsp;podílejí zhruba 40 % na&nbsp;tvorbě tuzemského HDP, ale jejich význam není jen v&nbsp;číslech. Jsou důležité pro&nbsp;zaměstnanost v&nbsp;regionech, stabilitu dodavatelských vztahů, kontinuitu know-how a&nbsp;dlouhodobý rozvoj oborů, ve&nbsp;kterých působí. V&nbsp;mnoha případech stojí na&nbsp;silném know-how, osobní odpovědnosti vlastníka a&nbsp;schopnosti dělat rozhodnutí s&nbsp;delším horizontem než jen na&nbsp;úrovni jednoho účetního období. Vždy u&nbsp;rodinných firem platí, že sledují mnohdy i&nbsp;jiné hodnoty při&nbsp;podnikání, mají širší spektrum aktivit a&nbsp;agend, hledisko času vnímají jinak a&nbsp;odolnost vůči&nbsp;jakýmkoliv otřesům je citlivým bodem pro&nbsp;jejich podnikání. Mnohdy jsou také prvním příjemcem negativních dopadů vyvolaných v&nbsp;širším okolí, ať již makroekonomických, trhu práce, kupní síly, inflace, cen energií a&nbsp;jiných vstupů, konkurence, regulace, daní atd.
&nbsp;
&nbsp;<clink anchorid="8"></clink>
<h2>Václav Štětina</h2>
<h3>Head of Corporate Sales, Raiffeisenbank</h3>
Jaké chyby dělají majitelé rodinných firem při&nbsp;plánování nástupnictví nejčastěji?
Největším problémem je odkládání tématu. Zakladatelům se&nbsp;do&nbsp;toho zkrátka nechce, protože&nbsp;jde o&nbsp;nesmírně citlivou záležitost. Část z&nbsp;nich navíc nedokáže firmě „pustit ruku“ – společnost je pro&nbsp;jejich identitu zcela zásadní, definuje je a&nbsp;oni nedokážou akceptovat odchod.
Jde o&nbsp;mimořádně náročný proces, který je silně zatížený emocemi. A&nbsp;právě emoce dokážou celý přechod úspěšně zablokovat nebo ohrozit.
Úspěšné nástupnictví proto stojí na&nbsp;třech pilířích, které se&nbsp;málokdy obejdou bez&nbsp;vnější pomoci:
1. Příprava nástupců: Ať už jde o&nbsp;členy rodiny, nebo o&nbsp;schopné manažery mimo rodinu, kteří mají reálnou kompetenci firmu vést.
2. Nastavení pravidel: Jasná pravidla společného fungování vlastnické rodiny (family governance) a&nbsp;správy a&nbsp;řízení (corporate governance) firmy. Jasná a&nbsp;transparentní pravidla snižují riziko chaosu a&nbsp;konfliktů.
3. Práce se&nbsp;samotným zakladatelem: Vyrovnat se&nbsp;s&nbsp;odchodem vyžaduje přípravu.
Vzhledem k&nbsp;tomu, kolik je ve&nbsp;hře emocí, se&nbsp;zde naplno projevuje role externích poradců. Dokážou do&nbsp;procesu vnést nadhled, odosobnit debatu a&nbsp;fungovat jako chladný, racionální filtr, který pomáhá hladinu emocí udržet pod&nbsp;kontrolou a&nbsp;dovést projekt k&nbsp;úspěšnému konci.<clink anchorid="3"></clink> <clink anchorid="4"></clink>
&nbsp;

Zásadní je pro nástupnictví definování společné mise a vize prostřednictvím tzv. rodinné ústavy. „Ta zároveň nemá být jen dalším dokumentem na papíře, ale něčím, čím firma a rodina skutečně žijí. Bez sdíleného smyslu, hodnot a dlouhodobé vize nemusí firma jako rodinná firma pokračovat,“ míní profesor Jiří Hnilica.

Čeští majitelé jsou na nástupnictví připravenější než před deseti lety. Mobilizují je nepovedená předání v jejich okolí, více se vzdělávají a hledají zahraniční zkušenosti. „Vidíme to každý rok na akcích Family Business Week. Inspirací může být například finská podnikatelská rodina Ahlström, která podniká už 175 let, jejíž zástupce páté generace Johannes Gullichsen vystoupil na našem FBW Summitu,“ přibližuje David Krajíček.

Ze srovnání veřejně obchodovaných rodinných a nerodinných firem se ukázalo, že rodinné firmy byly v letech 2000 až 2022 v průměru nepatrně výkonnější; kdy rozdíl činil zhruba 0,5 až 1 %.

Formální plán nástupnictví má jen 36 % českých rodinných firem.

Po&nbsp;letech budování čeká české rodinné firmy další velká zkouška: předat podnik dál. Jenže&nbsp;silný zakladatel, který firmu vybudoval, nemusí být modelem pro&nbsp;další generaci. Ta bude podle expertů potřebovat více pravidel, profesionalizace a&nbsp;sdíleného rozhodování.
&nbsp;
&nbsp;<clink anchorid="5"></clink>
<h2>Jiří Hnilica</h2>
<h3>děkan Fakulty podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v&nbsp;Praze a&nbsp;vedoucí Centra pro&nbsp;rodinné firmy VŠE</h3>
České rodinné firmy dnes stojí před&nbsp;generační obměnou. Jak jsou na&nbsp;předání firmy další generaci připravené?
Připravenost českýc

Prostor pro novou generaci majitelů

Magdaléna Klimešová

Proč by vláda neměla při&nbsp;hledání zdrojů snižovat firemní daně. A&nbsp;proč se&nbsp;nám povede mnohem lépe, když&nbsp;se&nbsp;pustí do&nbsp;rychlejších daňových odpisů.
V&nbsp;Letenské ulici v&nbsp;Praze, kde sídlí ministerstvo financí, si v&nbsp;posledních týdnech opět podávají kliku zástupci resortů se&nbsp;zásadními, a&nbsp;jistě oprávněnými požadavky na&nbsp;dofinancování té či&nbsp;oné kapitoly. Otázka ne za&nbsp;milion, ale za&nbsp;stovky miliard přitom zní: Kde na&nbsp;to vzít peníze?
Není snadné si vybrat priority, na&nbsp;všechny potřeby a&nbsp;nápady stát mít nebude nikdy a&nbsp;je třeba to jasně říct. Po&nbsp;státu chceme historicky zajistit stále víc a&nbsp;víc, nároky mohou být nekonečné. A&nbsp;právě prioritizace a&nbsp;výběr toho, co se&nbsp;bude rozvíjet, je výsostná činnost a&nbsp;odpovědnost politiků. Když&nbsp;si vláda jako jednu ze&nbsp;svých priorit vytyčila podporu ekonomiky, je třeba na&nbsp;tuto podporu zajistit i&nbsp;prostředky, a&nbsp;tudíž ji propojit i&nbsp;s&nbsp;rozpočty.
Vláda vidí zdroje pro&nbsp;své plány zejména&nbsp;v&nbsp;rozhýbání ekonomiky a&nbsp;lepším daňovém výběru za&nbsp;pomoci EET 2.0 či&nbsp;daňové kobry. Plány na&nbsp;podporu ekonomiky přitom stavěla do&nbsp;nemalé míry na&nbsp;podpoře investic firem. Jde o&nbsp;dobrý směr, který koresponduje s&nbsp;Evropou – tam je mobilizace soukromých investic velkým trendem. Podle Hospodářské strategie 2.0 je na&nbsp;to třeba jít skrze rychlejší daňové odpisy, k&nbsp;nimž programové prohlášení vlády přidává snížení sazby daně z&nbsp;příjmu právnických osob (DPPO). Jenže&nbsp;jen jedna z&nbsp;těchto cest povede k&nbsp;opravdovému rozhýbání produktivních investic.
Proč si to dovolím říkat tak kategoricky? Protože&nbsp;na&nbsp;to máme data – česká i&nbsp;zahraniční. Nabízí se&nbsp;nám tudíž možnost udělat jedno velké politické rozhodnutí podložené precizní analýzou, tedy evidence-based. V&nbsp;Centru veřejných financí jsme na&nbsp;základě empirických výsledků jasně ukázali, že snížení firemních daní není pro&nbsp;tento cíl efektivní cestou: za&nbsp;stejné peníze&nbsp;můžeme u&nbsp;odpisů získat až&nbsp;dvakrát tolik, co u&nbsp;snížení DPPO. Tam je totiž návratnost do&nbsp;investic a&nbsp;růstu nejistá, empiricky takřka nulová, a&nbsp;navíc povede k&nbsp;odlivu zisků do&nbsp;zahraničí skrze české pobočky zahraničních matek. Původně slíbené snížení z&nbsp;21 na&nbsp;19 % by přitom stálo ročně více než 20 miliard. I&nbsp;proto velmi kvitujeme úpravu vládních záměrů směrem k&nbsp;odpisům namísto snížení firemního zdanění. Jeho míra v&nbsp;Česku je navíc mezinárodně konkurenceschopná (průměr OECD je 24 %). Chybějících 20 miliard by šlo využít lépe jinde – třeba právě na&nbsp;robustnější podporu investic skrze odpisy.
Na&nbsp;finanční stimuly pro&nbsp;firmy je totiž potřeba vyčlenit dostatečný objem peněz. Pokud je jen sotva znatelně pocukrujeme, nebudou mít efekt. Připomeňme si, že cílem je mobilizace soukromých investic a&nbsp;posuny v&nbsp;produktivitě české ekonomiky – peníze&nbsp;tak přijdou do&nbsp;značné míry vniveč, firmy nezačnou díky vládním impulzům investovat natolik, aby přišel znatelný investiční efekt. Přitom se&nbsp;asi najde málokdo, kdo by si nepřál, aby se&nbsp;česká ekonomika stala tygrem, který ukazuje ostatním, jak inovovat, vyrábět špičkové mikroskopy a&nbsp;komponenty do&nbsp;vesmírných raket nebo vylepšovat baterie k&nbsp;dlouhodobému uskladnění velkého množství energie bez&nbsp;ztrát.
Daňové prostředí se&nbsp;v&nbsp;Česku mění příliš často. Proto hlasuji pro&nbsp;jednoduchý nástroj k&nbsp;podpoře firem: stabilní a&nbsp;předvídatelné prostředí. Nechme sazbu DPPO, kde je. Její snížení by nepřineslo kýžené dopady na&nbsp;investice a&nbsp;růst a&nbsp;budoucí zvýšení by stálo velký politický kapitál, protože&nbsp;zvyšovat daně není zrovna oblíbená záležitost.
Snížení DPPO totiž nejenže&nbsp;ekonomiku nerozhýbe, ale ještě v&nbsp;pomyslném balíku&nbsp;peněz&nbsp;na&nbsp;podporu firem ubere fiskální prostor pro&nbsp;ambicióznější podporu odpisů.
Absolvovala jsem v&nbsp;posledních měsících řadu jednání na&nbsp;toto téma. A&nbsp;mnohem více firem včetně zástupců svazů či&nbsp;Druhé ekonomické transformace se&nbsp;přimlouvá právě za&nbsp;výraznější podporu odpisů, kterou většinově velmi jasně upřednostňují před&nbsp;snížením daně. Pokud uděláme obojí – tedy zrychlíme daňové odpisy a&nbsp;snížíme DPPO –, můžeme se&nbsp;obávat toho, že vznikne zbytečně drahý kočkopes, který nepovede k&nbsp;cíli. A&nbsp;k&nbsp;tomu možná ještě administrativně náročný.
Když&nbsp;už se&nbsp;podaří zůstat u&nbsp;odpisů, je otázka, co konkrétně podpořit. Ze&nbsp;zahraničních zkušeností i&nbsp;českých dat vychází, že si můžeme dovolit i&nbsp;poměrně plošné řešení. Benefity budou a&nbsp;odpadne složitá administrativa a&nbsp;obcházení pravidel. Pokud bude v&nbsp;rozpočtu na&nbsp;rok 2027 na&nbsp;odpisy, které v&nbsp;prvních letech přece jen náklady pro&nbsp;stát vytváří, příliš málo, můžeme čekat velmi selektivní zaměření podpory. Výhody tak budou pro&nbsp;úzce vymezenou skupinu, principiálně bychom se&nbsp;blížili spíše dotačnímu titulu. Za&nbsp;pět miliard investice firem do&nbsp;inovací nerozhýbeme. Půdorys nové odpisové politiky se&nbsp;tvoří nyní. Doporučuji mu dát solidní a&nbsp;logický rámec, který bude natolik lákavý, že se&nbsp;firmy do&nbsp;investic a&nbsp;inovací skutečně pustí s&nbsp;novou vervou.
Vzpomeňme na&nbsp;dvě všeobecně platné poučky: Nesahej na&nbsp;to, co funguje. A&nbsp;dělej věci pořádně.
Takže, vládo, nesnižuj firemní daně. A&nbsp;udělej pořádné rychlejší odpisy. Rozinvestování firem, a&nbsp;tedy i&nbsp;nakopnutí české ekonomiky tím&nbsp;dosáhneme mnohem lépe.<clink anchorid="1"></clink>
/ Autorka je ředitelka Centra veřejných financí

Proč by vláda neměla při&nbsp;hledání zdrojů snižovat firemní daně. A&nbsp;proč se&nbsp;nám povede mnohem lépe, když&nbsp;se&nbsp;pustí do&nbsp;rychlejších daňových odpisů.
V&nbsp;Letenské ulici v&nbsp;Praze, kde sídlí ministerstvo financí, si v&nbsp;posledních týdnech opět podávají kliku zástupci resortů se&nbsp;zásadními, a&nbsp;jistě oprávněnými požadavky na&nbsp;dofinancování té či&nbsp;oné kapitoly. Otázka ne za&nbsp;milion, ale za&nbsp;stovky miliard přitom zní: Kde na&nbsp;to vzít peníze?
Není snadné si vybrat priority, na&nbsp;všechny potřeby a&nbsp;nápady stát mít nebude nikdy a&nbsp;je třeba to jasně říct. Po&nbsp;státu chceme historicky zajistit stál

Zbytečně drahý kočkopes, který nás nedovede k cíli

Viktor Horák

<clink anchorid="2"></clink>
Asijské značky Shein, Temu a&nbsp;nekonečný proud oblečení za&nbsp;pár korun naučily zákazníky jednu věc: že věci nemají žádnou cenu. Manažerka, marketérka a&nbsp;pedagožka na&nbsp;Newton University Ludmila Hruban tvrdí, že se&nbsp;karta obrací – regulace, drahé financování a&nbsp;unavení spotřebitelé dělají z&nbsp;fast fashion byznys s&nbsp;již určeným datem trvanlivosti. A&nbsp;greenwashing? Ten už si dnes firmy podle ní nemohou dovolit.
Základní paradox: marketing má tradičně lidi přesvědčovat, aby nakupovali víc, zatímco udržitelnost znamená nakupovat méně. „Rozpor v&nbsp;tom je jen tehdy, pokud marketing chápeme zastarale – jako nástroj na&nbsp;jednorázový prodej co největšího objemu zboží.“ Moderní udržitelný marketing se&nbsp;podle ní posouvá od&nbsp;prodávání kvantity k&nbsp;prodávání dlouhodobé hodnoty. „Cílem není přimět zákazníka k&nbsp;nákupu deseti levných věcí za&nbsp;rok, ale vybudovat s&nbsp;ním vztah, ve&nbsp;kterém investuje do&nbsp;kvalitního produktu, ke&nbsp;kterému firma nabízí servis, opravu nebo možnost zpětného odkupu,“ popisuje.
Bývá zvykem tvrdit, že mladí lidé jsou ekologicky uvědomělejší než jejich rodiče. Realita nákupních košíků ale napovídá něco jiného. „Mladí lidé vše utratí za&nbsp;oblečení a&nbsp;koníčky. Nemají tendenci spořit a&nbsp;deklarují vysoké ekologické hodnoty, protože&nbsp;podléhají efektu sociální žádoucnosti. Jenže&nbsp;když&nbsp;stojí před&nbsp;reálným nákupním rozhodnutím, nastupuje cenové omezení,“ říká v&nbsp;rozhovoru pro&nbsp;magazín Hrot.
Generace Z&nbsp;má podle ní sice vysoké povědomí o&nbsp;ekologii, ale často nejnižší disponibilní příjmy ze&nbsp;všech generací. A&nbsp;na&nbsp;druhé straně vah stojí precizně vyladěné algoritmy asijských e-shopů. „Agresivní algoritmy čínských platforem využívají gamifikaci a&nbsp;dopaminové smyčky k&nbsp;vyvolání okamžitého nákupu,“ dodává Hruban. Postoje mladých tedy podle ní nejsou pokrytecké – jen prohrávají souboj s&nbsp;peněženkou a&nbsp;technologií navrženou tak, aby nikoho nenechala v&nbsp;klidu déle než pár vteřin.
Pojem „greenwashing“ dnes létá vzduchem stejně často jako slovo „udržitelnost“. Varovný signál pro&nbsp;zákazníka je jednoduchý: firma se&nbsp;chlubí jednou zelenou kolekcí, zatímco její hlavní byznys dál stojí na&nbsp;masové nadprodukci.
Podobně ostře odděluje Ludmila Hruban udržitelnost od&nbsp;aktivismu. „Snaha o&nbsp;ochranu přírody v&nbsp;byznysu je pragmatické řízení rizik a&nbsp;hledání efektivnějších způsobů fungování v&nbsp;rámci limitů naší planety. Aktivismus naopak sází na&nbsp;nátlak, radikální apely a&nbsp;zpochybňování samotného tržního systému,“ říká. Hranice leží v&nbsp;konstruktivnosti – legitimní přístup nabízí funkční byznysová řešení, aktivismus systém napadá.
Skutečný test přichází ve&nbsp;chvíli, kdy udržitelnost přestane být zadarmo. „Skutečný závazek se&nbsp;pozná ve&nbsp;chvíli, kdy udržitelnost vyžaduje kapitálové investice s&nbsp;delší návratností nebo změnu dodavatele za&nbsp;cenu nižší krátkodobé marže,“ říká pedagožka z&nbsp;Newton University. Optika se&nbsp;ale podle ní mění – kvůli regulacím, emisním povolenkám a&nbsp;drahému financování začínají být neudržitelná řešení dlouhodobě dražší než ta ekologická.
V&nbsp;přímém souboji o&nbsp;nejnižší cenu žádná udržitelná značka se&nbsp;Sheinem nebo Temu vyhrát nemůže – neignoruje totiž ekologické a&nbsp;sociální náklady, které tyto platformy obcházejí. „Regulace jako zavádění uhlíkových cel, rušení osvobození od&nbsp;cla pro&nbsp;malé zásilky z&nbsp;Asie či&nbsp;povinné digitální pasy produktů postupně narovnávají tržní prostředí a&nbsp;eliminují uměle nízké ceny,“ domnívá se.
Na&nbsp;závěr má Hruban pro&nbsp;české firmy jednoznačné doporučení: přestat mluvit a&nbsp;začít něco dělat. „Éra velkých zelených gest a&nbsp;hlasitých proklamací skončila. Kvůli přísným evropským směrnicím proti greenwashingu dnes jakékoliv nepodložené tvrzení představuje pro&nbsp;firmu právní i&nbsp;finanční riziko.“<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Na Newton University působí jako Director &amp; Product Owner pro mezinárodní programy a&nbsp;Sustainability Ambassador, kde zodpovídá za strategický rozvoj, relevanci a&nbsp;zákaznickou zkušenost studentů. Propojuje akademickou vizi s&nbsp;obchodním a&nbsp;marketingovým pohledem. Jako marketingová konzultantka se věnuje trendům spotřebitelského chování, kreativní reklamě, udržitelnosti v&nbsp;módním průmyslu a&nbsp;startupům. Od roku 2020 se věnuje mentoringu dětí z&nbsp;dětských domovů.

Ludmila Hruban

<clink anchorid="2"></clink>
Asijské značky Shein, Temu a&nbsp;nekonečný proud oblečení za&nbsp;pár korun naučily zákazníky jednu věc: že věci nemají žádnou cenu. Manažerka, marketérka a&nbsp;pedagožka na&nbsp;Newton University Ludmila Hruban tvrdí, že se&nbsp;karta obrací – regulace, drahé financování a&nbsp;unavení spotřebitelé dělají z&nbsp;fast fashion byznys s&nbsp;již určeným datem trvanlivosti. A&nbsp;greenwashing? Ten už si dnes firmy podle ní nemohou dovolit.
Základní paradox: marketing má tradičně lidi přesvědčovat, aby nakupovali víc, zatímco udržitelnost znamená nakupovat méně. „Rozpor v&nbsp;tom je jen tehdy, pokud marketing chápeme zastarale – jak

Karta se obrací. „Éra velkých zelených gest skončila“

Tomáš Tománek

<clink anchorid="1"></clink>
Solární a&nbsp;větrné elektrárny rostou rekordním tempem, uhlí ale zůstává největším jednotlivým zdrojem elektřiny. Podle IEA letos uhelné elektrárny vyrobí téměř 11 tisíc TWh, o&nbsp;desítky procent více než solární a&nbsp;větrné zdroje dohromady.
Svět staví solární elektrárny a&nbsp;větrné turbíny rekordním tempem, přesto zůstává uhlí největším jednotlivým zdrojem elektřiny. Podle Mezinárodní agentury pro&nbsp;energii (IEA) vyrobí uhelné elektrárny v&nbsp;roce 2026 téměř 11 tisíc TWh elektřiny, tedy skoro třetinu celosvětové produkce.
Uhlí tak letos vyrobí zhruba o&nbsp;77 % více elektřiny než solární a&nbsp;větrné elektrárny dohromady. Předpokládaná výroba činí 10 974 TWh u&nbsp;uhlí, 6976 TWh u&nbsp;zemního plynu, 4536 TWh u&nbsp;vodních elektráren, 3289 TWh u&nbsp;soláru a&nbsp;2898 TWh u&nbsp;větru.
Na&nbsp;první pohled jde o&nbsp;paradox. Obnovitelné zdroje jako celek mají podle IEA letos poprvé překonat uhlí. Jenže&nbsp;do&nbsp;tohoto součtu se&nbsp;počítá také vodní energie, biomasa, geotermální energie a&nbsp;další zdroje. Žádný jednotlivý obnovitelný zdroj se&nbsp;uhlí ani zdaleka neblíží.
<h3>Válka s&nbsp;Íránem uhlí nečekaně pomáhá</h3>
Původně IEA očekávala, že výroba elektřiny z&nbsp;uhlí letos klesne o&nbsp;1,3 %. Vývoj na&nbsp;trhu s&nbsp;plynem ale prognózu změnil. Válka mezi USA a&nbsp;Íránem a&nbsp;omezení dodávek LNG přes&nbsp;Hormuzský průliv vyhnaly ceny plynu v&nbsp;Evropě a&nbsp;Asii vzhůru.
Pro&nbsp;elektrárny, které mohou přecházet mezi různými palivy, se&nbsp;tak uhlí opět stalo konkurenceschopnější alternativou. IEA nyní očekává, že výroba elektřiny z&nbsp;plynu letos v&nbsp;zásadě stagnuje, místo dříve&nbsp;předpokládaného růstu o&nbsp;1,3 %. U&nbsp;uhlí se&nbsp;naopak očekává růst výroby.
Problém je i&nbsp;v&nbsp;samotné povaze energetiky. Solární panely nevyrábějí elektřinu v&nbsp;noci a&nbsp;větrné elektrárny závisejí na&nbsp;počasí. Plyn může v&nbsp;energetice fungovat jako flexibilní záloha, pokud je ale drahý nebo jeho dodávky narušuje geopolitika, elektrárny se&nbsp;mohou vracet k&nbsp;uhlí.
<h3>Čína&nbsp;a&nbsp;Indie drží uhlí nad&nbsp;vodou</h3>
Největší roli hraje Asie. Čína&nbsp;sama vyrábí více než polovinu světové elektřiny z&nbsp;uhlí. V&nbsp;roce 2025 jí uhlí zajišťovalo zhruba 55 % výroby elektřiny. Indie je ještě závislejší – uhlí tam pokrývalo přibližně 71 % výroby. V&nbsp;jihovýchodní Asii to bylo kolem 48 %.
Čína&nbsp;přitom současně zůstává světovou jedničkou v&nbsp;instalaci obnovitelných zdrojů. Staví více solárních a&nbsp;větrných elektráren než zbytek světa dohromady. Jenže&nbsp;její spotřeba elektřiny roste tak rychle, že nové čisté zdroje často nejprve pokrývají novou poptávku, místo aby vytlačovaly uhlí.
To je klíčový problém celé energetické transformace. Nestačí postavit dostatek obnovitelných zdrojů na&nbsp;nahrazení uhlí. Musejí zároveň pokrýt i&nbsp;rostoucí spotřebu elektřiny.
IEA očekává, že globální poptávka po&nbsp;elektřině letos vzroste o&nbsp;3,6 % a&nbsp;v&nbsp;roce 2027 o&nbsp;dalších 3,8 %. V&nbsp;Číně má letos růst o&nbsp;5,5 %, a&nbsp;v&nbsp;Indii dokonce o&nbsp;7 %.
<h3>Anomální Evropa</h3>
V&nbsp;Evropské unii je situace úplně jiná. Podle Eurostatu loni podíl uhlí na&nbsp;výrobě elektřiny dokonce klesl na&nbsp;rekordní minimum.
Černé uhlí se&nbsp;loni podílelo na&nbsp;celkové hrubé výrobě elektřiny v&nbsp;Evropské unii z&nbsp;3,7 %, což odpovídalo 105 601 gigawatthodinám (GWh). Na&nbsp;hnědé uhlí pak připadl podíl 5,5 %, respektive 154 186 GWh, informoval dnes unijní statistický úřad Eurostat. V&nbsp;roce 2024 klesl celkový podíl uhlí na&nbsp;výrobě elektřiny poprvé pod&nbsp;deset procent a&nbsp;loni sestoupil na&nbsp;historicky nejnižší hodnotu 9,2 %. V&nbsp;České republice je ale výrazně vyšší.
Pro&nbsp;Českou republiku Eurostat za&nbsp;rok 2024 uvádí, že podíl uhlí na&nbsp;výrobě elektřiny činil 36 %. Přesná data za&nbsp;loňský rok zatím nejsou za&nbsp;všechny členské státy k&nbsp;dispozici.
V&nbsp;roce 1990 se&nbsp;uhlí podílelo na&nbsp;výrobě elektřiny v&nbsp;EU více než jednou třetinou. O&nbsp;deset let později klesl celkový podíl uhlí na&nbsp;30,4 % a&nbsp;tento trend pokračoval i&nbsp;v&nbsp;dalších letech, jen s&nbsp;mírným oživením v&nbsp;období 2011 až&nbsp;2012 a&nbsp;pak 2021 až&nbsp;2022.
V&nbsp;roce 1990 byly černé a&nbsp;hnědé uhlí druhým a&nbsp;třetím největším zdrojem výroby elektřiny s&nbsp;podílem 19,8 %, respektive 15,3 % na&nbsp;hrubé výrobě. V&nbsp;roce 2025 však černé a&nbsp;hnědé uhlí představovaly až&nbsp;sedmý a&nbsp;šestý největší zdroj výroby elektřiny, a&nbsp;to za&nbsp;teplem vyrobeným v&nbsp;jaderných elektrárnách, zemním plynem a&nbsp;obnovitelnými palivy. Oba druhy uhlí překonalo ve&nbsp;výrobě elektřiny nejprve teplo z&nbsp;jádra v&nbsp;roce 1994, zemní plyn v&nbsp;roce 2019, vodní a&nbsp;větrná energie v&nbsp;roce 2023 a&nbsp;solární energie v&nbsp;roce 2024.
Pokles ve&nbsp;využívání uhlí k&nbsp;výrobě elektřiny jde ruku v&nbsp;ruce s&nbsp;rekordně nízkou těžbou a&nbsp;spotřebou uhlí. Loni podle odhadů dosáhla spotřeba černého a&nbsp;hnědého uhlí v&nbsp;EU nových historických minim, a&nbsp;to 107 milionů tun, respektive 184 milionů tun.
<h3>Uhlí může zůstat jedničkou až&nbsp;do&nbsp;roku 2030</h3>
Vítr a&nbsp;solární energie přitom rostou mnohem rychleji. IEA letos očekává růst výroby ze&nbsp;solárních elektráren přibližně o&nbsp;30 % a&nbsp;z&nbsp;větrných elektráren o&nbsp;10 %. Přesto dohromady vyrobí jen asi 6187 TWh elektřiny, tedy o&nbsp;44 % méně než uhlí.
IEA proto předpokládá, že uhlí zůstane největším jednotlivým zdrojem elektřiny minimálně do&nbsp;roku 2030. Jeho podíl bude dál klesat, samotná výroba ale mnohem pomaleji – v&nbsp;letech 2026 až&nbsp;2030 má klesat v&nbsp;průměru jen o&nbsp;0,9 procenta ročně.
Energetická transformace tedy pokračuje, ale její výsledek není tak rychlý, jak by mohl naznačovat boom solárních panelů a&nbsp;větrných turbín. Svět staví čistou energetiku rekordním tempem, zároveň však kvůli rostoucí spotřebě stále potřebuje obrovské množství uhlí.<clink anchorid="2"></clink> <clink anchorid="3"></clink> <clink anchorid="4"></clink> <clink anchorid="5"></clink> <clink anchorid="6"></clink> <clink anchorid="7"></clink>
&nbsp;

Uhlí letos na světě vyrobí zhruba o&nbsp;77&nbsp;% více elektřiny než&nbsp;solární a&nbsp;větrné elektrárny dohromady.

Zdroj: IEA

77 %

Předpokládaná výroba elektřiny z&nbsp;uhlí na světě na rok 2026.

10 974 TWh

Předpokládaná výroba elektřiny ze slunce na světě na rok 2026.

3289 TWh u soláru

Podíl výroby elektřiny z&nbsp;uhlí v&nbsp;Číně za rok 2025. Indie je ještě závislejší&nbsp;– uhlí tam pokrývalo přibližně 71&nbsp;% výroby.

55 %

Podíl výroby elektřiny z&nbsp;černého uhlí v&nbsp;loňském roce v&nbsp;Evropské unii.

Zdroj: Eurostat

3,7 %

ČR má údaje jen za rok 2024, ale tam je celkový podíl uhlí mnohem větší než je celkové číslo EU (9,2&nbsp;%).

36 %

<clink anchorid="1"></clink>
Solární a&nbsp;větrné elektrárny rostou rekordním tempem, uhlí ale zůstává největším jednotlivým zdrojem elektřiny. Podle IEA letos uhelné elektrárny vyrobí téměř 11 tisíc TWh, o&nbsp;desítky procent více než solární a&nbsp;větrné zdroje dohromady.
Svět staví solární elektrárny a&nbsp;větrné turbíny rekordním tempem, přesto zůstává uhlí největším jednotlivým zdrojem elektřiny. Podle Mezinárodní agentury pro&nbsp;energii (IEA) vyrobí uhelné elektrárny v&nbsp;roce 2026 téměř 11 tisíc TWh elektřiny, tedy skoro třetinu celosvětové produkce.
Uhlí tak letos vyrobí zhruba o&nbsp;77 % více elektřiny než solární a&nbsp;větrné elektrárny dohr

Uhlí zůstává králem energetiky. Vyrábí mnohem více elektřiny než vítr a solár

<clink anchorid="2"></clink>
<h2>Kovy zůstává nejznámějším influencerem, vzhůru míří David Luu</h2>
Kovy, vlastním jménem Karel Kovář, si znovu drží pozici nejznámějšího českého influencera. Na&nbsp;špici žebříčku&nbsp;se&nbsp;vrací po&nbsp;loňské lednové výjimce, kdy ho překvapivě předstihla Domi Alagia. Zajímavější pohyb se&nbsp;ale odehrává těsně pod&nbsp;vrcholem: do&nbsp;první pětice se&nbsp;poprvé dostal David Luu, český profesionální skateboardista a&nbsp;fitness influencer vietnamského původu. Ukázal to žebříček Infliuencer monitor, který vzniká pod&nbsp;patronací Katedry marketingu Fakulty podnikohospodářské VŠE.
Na&nbsp;druhém místě žebříčku&nbsp;je Anna Šulcová. Kovy je v&nbsp;čele žebříčku&nbsp;od&nbsp;roku 2019, s&nbsp;jedinou výjimkou měření z&nbsp;ledna loňského roku. Domi Alagia, která ho tehdy vystřídala, se&nbsp;nyní dělí o&nbsp;3. až&nbsp;4. místo s&nbsp;Janem Macákem, známým jako MenT. Alagia se&nbsp;do&nbsp;povědomí veřejnosti dostala i&nbsp;díky loňské reality show TV Nova Love Island.
Žebříček vzniká pravidelně od&nbsp;podzimu 2019, vždy jednou za&nbsp;půl roku. Průzkum zjišťuje názory zhruba 400 respondentů ve&nbsp;věku&nbsp;od&nbsp;15 do&nbsp;34 let. / red
&nbsp;<clink anchorid="1"></clink>
<h2>Finvestor překonal miliardu. Crowdfundingová platforma financovala už 71 projektů</h2>
Investiční crowdfunding v&nbsp;Česku dál roste. Platforma Finvestor, která byla spuštěna&nbsp;v&nbsp;polovině roku 2025, oznámila, že přes&nbsp;její systém už investoři&nbsp;vložili do&nbsp;projektů více než miliardu korun. Za&nbsp;první rok fungování platforma financovala 71 projektů, především z&nbsp;oblasti rezidenčního developmentu a&nbsp;realitního trhu. Menší část portfolia tvoří projekty ze&nbsp;zemědělství, průmyslu, zdravotnictví nebo cestovního ruchu. Výše jednotlivých úvěrů se&nbsp;pohybovala od&nbsp;pěti do&nbsp;přibližně sta milionů korun. Podle společnosti se&nbsp;do&nbsp;počáteční fáze&nbsp;vymáhání pohledávky dostal zatím jediný projekt.
Na&nbsp;platformě dnes investuje více než 1200 aktivních investorů. Průměrná výše jedné investice činí 123 tisíc korun, zatímco průměrná investovaná částka na&nbsp;jednoho investora přesahuje 700 tisíc korun. Podle údajů společnosti dosáhlo průměrné zhodnocení investic 11,5 % ročně a&nbsp;investorům bylo dosud vyplaceno 49 milionů korun na&nbsp;úrocích. / Radim Bača

průměrné roční zhodnocení investic na platformě Finvestor

11,5 %

<clink anchorid="2"></clink>
<h2>Kovy zůstává nejznámějším influencerem, vzhůru míří David Luu</h2>
Kovy, vlastním jménem Karel Kovář, si znovu drží pozici nejznámějšího českého influencera. Na&nbsp;špici žebříčku&nbsp;se&nbsp;vrací po&nbsp;loňské lednové výjimce, kdy ho překvapivě předstihla Domi Alagia. Zajímavější pohyb se&nbsp;ale odehrává těsně pod&nbsp;vrcholem: do&nbsp;první pětice se&nbsp;poprvé dostal David Luu, český profesionální skateboardista a&nbsp;fitness influencer vietnamského původu. Ukázal to žebříček Infliuencer monitor, který vzniká pod&nbsp;patronací Katedry marketingu Fakulty podnikohospodářské VŠE.
Na&nbsp;druhém místě žebříčku&nbsp;je Anna Šulcová. K

Kovy nejznámější a Finvestor taky jede

Iri Cerhová

<clink anchorid="2"></clink>
Spolu se&nbsp;svým mužem Janem Hollanem už téměř čtyřicet let veřejně upozorňuje, že ochrana klimatu je důležité téma. O&nbsp;udržitelnosti si píšeme během cest. Já posílám doplňující dotazy v&nbsp;pauzách při&nbsp;výšlapu na&nbsp;hřebeny v&nbsp;Západních Tatrách, kde ve&nbsp;skalách mezi hvozdíky dovádějí mláďata kamzíků. Yvonna Gaillyová odpovídá na&nbsp;moje otázky ve&nbsp;vlaku – vyráží na&nbsp;letní školu do&nbsp;moravského Hostětína, kde se&nbsp;před&nbsp;lety podílela na&nbsp;vzniku místa, které se&nbsp;dnes považuje za&nbsp;vzorovou ekologickou vesnici.
Účastníci Klimatické akademie sem jedou získat informace, jak můžou měnit svět k&nbsp;lepšímu, a&nbsp;řídit se&nbsp;přitom vědecky podloženými argumenty. „Do&nbsp;Hostětína&nbsp;zveme lidi všemožných profesí a&nbsp;věku&nbsp;z&nbsp;celé republiky. Spojuje nás&nbsp;zájem posílit místní iniciativy na&nbsp;ochranu klimatu, dodat jim argumenty, informace, nástroje i&nbsp;odvahu.“
Gaillyová v&nbsp;rámci programu poskytne komentované prohlídky k&nbsp;lokálním projektům, na&nbsp;kterých se&nbsp;sama podílela. Kromě pasivního domu ekocentra Veronica, které v&nbsp;90. letech zakládala, a&nbsp;přírodní zahrady s&nbsp;kompostem, k&nbsp;nim patří také výtopna na&nbsp;biomasu, biomoštárna, kořenová čistírna vod i&nbsp;sdílení energií.
Právě množství energie, které spotřebujeme na&nbsp;topení, spolu s&nbsp;tím, co jíme a&nbsp;jak se&nbsp;dopravujeme, má největší vliv na&nbsp;velikost našich ekologických stop. Když&nbsp;je naše vlastní chování zodpovědné, což v&nbsp;očích Gaillyové může být zdravé i&nbsp;příjemné, je legitimní požadovat přenastavení obecných pravidel. Třeba to, jak rychle stát ukončí využívání fosilních paliv nebo za&nbsp;jak dlouho budeme mít výhradně obnovitelnou elektřinu pro&nbsp;pohon vlaků, tramvají i&nbsp;nabíjení aut. Případně kdy budou ve&nbsp;školních, nemocničních a&nbsp;jiných sociálních kuchyních jen biopotraviny. „To jsou příklady systémových změn, které jen vlastním rozhodováním neprosadíme.“
Stav naší planety a&nbsp;přírody podle doktorky přírodních věd vyžaduje, abychom velké i&nbsp;malé kroky kombinovali. „Všechny najednou a&nbsp;hlavně hned a&nbsp;rychle,“ říká. Sama by si přála mít možnost investovat alespoň symbolicky do&nbsp;velké větrné elektrárny. „Optimálně takové, kterou uvidím z&nbsp;okna.“
Za&nbsp;řadu zvyků, které dnes vnímáme jako běžnou součást života, podle Gaillyové vděčíme EU. Na&nbsp;mysli má například omezení jednorázových plastů. „Regulace byla namístě, protože&nbsp;už to tak dál prostě nešlo.“ Dobrému pocitu z&nbsp;odhození plastového kelímku do&nbsp;žlutého kontejneru by ale měla předcházet myšlenka, kolik takových kelímků za&nbsp;svůj život vlastně vyhodíme. „Jednorázové plasty jsou smutným symbolem – tyto výrobky vznikají za&nbsp;účelem rychlého zahození, podobně jako obaly. Ovšem přiznejme si, že skoro vše, co si dnes pořizujeme, čeká rychlé zahození.“
I&nbsp;proto environmentalistka vítá nové evropské pravidlo o&nbsp;transparentnější komunikaci ze&nbsp;strany výrobců o&nbsp;dopadu výrobku na&nbsp;životní prostředí, jeho opravitelnosti i&nbsp;celkové životnosti včetně vlivu softwarových aktualizací na&nbsp;fungování stávajícího hardwaru. „Myslím, že spotřebitelé a&nbsp;vůbec občané by se&nbsp;měli věnovat důležitějším věcem než orientaci v&nbsp;džungli marketingu. Mají dost jiných starostí, proč od&nbsp;nich chtít, aby rozlišovali, co o&nbsp;sobě firmy tvrdí.“
S&nbsp;prosazováním evropské ekologické praxe má zkušenosti. Působila v&nbsp;Evropské asociaci ekologických poraden a&nbsp;v&nbsp;Česku pomohla prosadit zákon o&nbsp;zákazu prodeje pracích prostředků s&nbsp;obsahem fosfátů. A&nbsp;dodnes pokračuje s&nbsp;osvětou. Na&nbsp;srpnovou akci v&nbsp;obci na&nbsp;úpatí Bílých Karpat naváže podzimní setkání, jehož součástí budou i&nbsp;konzultace. „Je to naše cesta budování komunity místních ochránců klimatu. Moje současná role je lektorská a&nbsp;průvodcovská,“ upřesňuje ekoložka.
Dodává, že do&nbsp;klimatické krize jsme se&nbsp;jako lidstvo dostali v&nbsp;důsledku dlouhých desetiletí, kdy jsme pro&nbsp;ochranu klimatu nedělali vůbec nic. A&nbsp;to přesto, že vědecké důkazy, projekce i&nbsp;viditelná odezva našeho ekosystému ukazovaly, že pokud nezačneme jednat, zanecháme budoucím generacím čím dál obtížnější problémy. „Nejde totiž o&nbsp;to, co dnes udělat můžeme, ale musíme. Přestat užívat fosilní paliva, přestat s&nbsp;ohromnou a&nbsp;zbytečnou spotřebou všeho. Technicky je to zcela vyřešeno, společensky bohužel ne.“
<div>
 <clink anchorid="1"></clink>
 &nbsp;
</div>

Vystudovala odbornou fyziku a&nbsp;získala titul,&nbsp;CSc. v&nbsp;oboru optických vlastností tenkých vrstev. Od roku 1991 profesionálně spolupracuje s&nbsp;ekologickým sdružením Veronica, které dodnes vede. Zaměřuje se na udržitelnou spotřebu, energetické úspory, obnovitelné zdroje a&nbsp;ochranu klimatu. Získala Cenu Josefa Vavrouška a&nbsp;v&nbsp;roce 2024 medaili Za zásluhy I. stupně. Je vdaná za fyzika Jana Hollana, se kterým má syny Matěje a&nbsp;Tadeáše.

Yvonna Gaillyová

<clink anchorid="2"></clink>
Spolu se&nbsp;svým mužem Janem Hollanem už téměř čtyřicet let veřejně upozorňuje, že ochrana klimatu je důležité téma. O&nbsp;udržitelnosti si píšeme během cest. Já posílám doplňující dotazy v&nbsp;pauzách při&nbsp;výšlapu na&nbsp;hřebeny v&nbsp;Západních Tatrách, kde ve&nbsp;skalách mezi hvozdíky dovádějí mláďata kamzíků. Yvonna Gaillyová odpovídá na&nbsp;moje otázky ve&nbsp;vlaku – vyráží na&nbsp;letní školu do&nbsp;moravského Hostětína, kde se&nbsp;před&nbsp;lety podílela na&nbsp;vzniku místa, které se&nbsp;dnes považuje za&nbsp;vzorovou ekologickou vesnici.
Účastníci Klimatické akademie sem jedou získat informace, jak můžou měnit svět k&nbsp;

Yvonna Gaillyová. Dál už to prostě nešlo

<clink anchorid="2"></clink>
Udržitelnost dnes řeší čím dál víc lidí, říká Michaela Chaloupková ze&nbsp;skupiny ČEZ. Pro&nbsp;největšího výrobce elektřiny v&nbsp;Česku pracuje přes&nbsp;dvacet let a&nbsp;kromě nákupu a&nbsp;HR zodpovídá také za&nbsp;oblast ESG, která zahrnuje environmentální a&nbsp;sociální aspekty podnikání i&nbsp;způsob řízení firmy.
„V&nbsp;posledních letech se&nbsp;výrazně zvýšil zájem zákazníků, investorů i&nbsp;obchodních partnerů o&nbsp;informace týkající se&nbsp;udržitelnosti, zejména&nbsp;dekarbonizace, a&nbsp;proto je důležité, aby byla tato tvrzení podložena jasnou metodikou a&nbsp;ověřitelnými daty,“ upřesňuje vystudovaná právnička.
Novou evropskou regulaci, která má zpřesnit a&nbsp;zprůhlednit komunikaci firem v&nbsp;oblasti ekologických tvrzení, tedy hodnotí pozitivně. Zároveň ale počítá s&nbsp;tím, že regulace přinese administrativní zátěž – zejména&nbsp;při&nbsp;dokumentaci a&nbsp;ověřování tvrzení. „Nicméně až&nbsp;praxe ukáže všechny nástrahy.“
ČEZ chce klimatické neutrality dosáhnout do&nbsp;roku 2040, už do&nbsp;konce současné dekády ale plánuje snížit emisní intenzitu výroby elektřiny na&nbsp;méně než polovinu oproti roku 2019. A&nbsp;cestu k&nbsp;neutralitě měří pomocí jasně definovaných metrik.
„Sledujeme emise z&nbsp;našich provozů i&nbsp;emise vznikající v&nbsp;širším dodavatelském a&nbsp;odběratelském řetězci.“ Za&nbsp;jejich výpočet odpovídají odborníci na&nbsp;ochranu životního prostředí. Emise se&nbsp;ověřují v&nbsp;rámci evropského systému obchodování s&nbsp;emisními povolenkami (EU ETS), další vrstvu přidává externí auditor při&nbsp;kontrole zprávy o&nbsp;udržitelnosti.
„Informace o&nbsp;cílech, metrikách a&nbsp;jejich naplňování v&nbsp;oblasti snižování emisí skleníkových plynů velice zajímají nejen ESG ratingové agentury, ale také společnosti hodnotící vztahy v&nbsp;dodavatelském řetězci,“ dodává Chaloupková.
Tvrdá data a&nbsp;implementace legislativy ale nejsou jediným způsobem, jak polostátní korporát s&nbsp;více než 33 tisíci zaměstnanci převádí principy udržitelnosti do&nbsp;praxe. „Nejúspěšnější projekty vznikají ve&nbsp;chvíli, kdy se&nbsp;propojí iniciativa vedení s&nbsp;nápady a&nbsp;zájmem samotných zaměstnanců.“
Příkladem udržitelné praxe uvnitř firmy je pilotní projekt vratných kelímků. Když&nbsp;si zaměstnanci ČEZ ve&nbsp;firemní kavárně objednají kávu s&nbsp;sebou, prázdný kelímek nevyhodí, ale vrátí ho do&nbsp;oběhu. Po&nbsp;umytí si z&nbsp;něj dá latte, cappuccino nebo jiný nápoj zase někdo další. A&nbsp;tak to jde dál – speciální kelímky vyráběné v&nbsp;Česku zvládnou přes&nbsp;tisícovku mycích cyklů.
„Vedení nastavuje směr a&nbsp;vytváří podmínky pro&nbsp;změnu, ale právě zaměstnanci často přicházejí s&nbsp;podněty, které pomáhají hledat praktická řešení pro&nbsp;každodenní provoz,“ upřesňuje Chaloupková.
K&nbsp;dalším aktivitám patří sbírky oblečení nebo vysloužilých mobilních telefonů – firma jejich prostřednictvím podporuje cirkulární ekonomiku. „Právě drobné kroky, které dělají tisíce lidí každý den, mají často větší dopad než jednorázová velká opatření.“ Udržitelnost se&nbsp;ve&nbsp;firmě neomezuje jen na&nbsp;environmentální stránku. ČEZ rozvíjí také firemní dobrovolnictví. „Jen za&nbsp;první polovinu roku se&nbsp;věnovali naši&nbsp;zaměstnanci dobrovolnictví 6426 hodin.“
Zatímco podobné projekty přenášejí principy solidarity a&nbsp;udržitelnosti do&nbsp;každodenního života, spolupráce ČEZ s&nbsp;Rolls-Royce SMR míří k&nbsp;mnohem větší proměně české energetiky, kdy tyto nové jaderné technologie přispějí k&nbsp;energetické bezpečnosti země.
„Spolupráce je unikátní v&nbsp;tom, že ČEZ koupil podíl v&nbsp;této britské společnosti, a&nbsp;vlastní tak přibližně 20 % akcií, což nás&nbsp;staví do&nbsp;pozice strategického akcionáře. Stojíme tedy přímo u&nbsp;vývoje malého modulárního reaktoru,“ vysvětluje Chaloupková. První SMR, malý modulární reaktor, od&nbsp;Rolls-Royce na&nbsp;světě by měl vzniknout ve&nbsp;Walesu. Ten temelínský by měl následovat hned v&nbsp;závěsu. „Očekáváme jeho zprovoznění ve&nbsp;druhé polovině 30. let.“
Konkrétní srovnání ceny elektřiny z&nbsp;malých reaktorů a&nbsp;velkých jaderných bloků ČEZ zatím neuvádí. Podle Chaloupkové musí být cena konkurenceschopná s&nbsp;ostatními zdroji. SMR ale můžou přispět k&nbsp;bezpečnějším a&nbsp;stabilnějším dodávkám elektřiny. A&nbsp;nejde jen o&nbsp;ni. Teplo, které při&nbsp;provozu reaktoru vzniká, by se&nbsp;mohlo využít k&nbsp;vytápění.
V&nbsp;regionech, kde ČEZ jejich další výstavbu zvažuje, například v&nbsp;Ústeckém nebo Moravskoslezském kraji, by mohly zásobovat teplem také okolní města a&nbsp;obce. Cesta k&nbsp;energetické udržitelnosti je zároveň příležitostí pro&nbsp;český průmysl. Jedním z&nbsp;potvrzených dodavatelů pro&nbsp;klíčové komponenty jaderného ostrova SMR je třeba plzeňská Škoda JS.<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Členka představenstva ČEZ a&nbsp;ředitelka divize správa působí ve skupině od roku 2003. Zodpovídá za nákup, personalistiku a&nbsp;ESG. Vystudovala práva na Západočeské univerzitě v&nbsp;Plzni a&nbsp;absolvovala,&nbsp;MBA se zaměřením na energetiku na University of Pittsburgh.

Michaela Chaloupková

<clink anchorid="2"></clink>
Udržitelnost dnes řeší čím dál víc lidí, říká Michaela Chaloupková ze&nbsp;skupiny ČEZ. Pro&nbsp;největšího výrobce elektřiny v&nbsp;Česku pracuje přes&nbsp;dvacet let a&nbsp;kromě nákupu a&nbsp;HR zodpovídá také za&nbsp;oblast ESG, která zahrnuje environmentální a&nbsp;sociální aspekty podnikání i&nbsp;způsob řízení firmy.
„V&nbsp;posledních letech se&nbsp;výrazně zvýšil zájem zákazníků, investorů i&nbsp;obchodních partnerů o&nbsp;informace týkající se&nbsp;udržitelnosti, zejména&nbsp;dekarbonizace, a&nbsp;proto je důležité, aby byla tato tvrzení podložena jasnou metodikou a&nbsp;ověřitelnými daty,“ upřesňuje vystudovaná právnička.
Novou

Michaela Chaloupková, ČEZ. Jak se řídí ESG

<clink anchorid="2"></clink>
Zatímco u&nbsp;nás&nbsp;je udržitelná architektura stále tématem k&nbsp;diskusi, v&nbsp;Nizozemsku jde už dávno o&nbsp;status quo. I&nbsp;to byl důvod, proč architektka Karolína&nbsp;Barič před&nbsp;pár lety zvažovala, že tam bude žít. Když&nbsp;v&nbsp;roce 2014 dokončila bakalářská studia na&nbsp;pražské architektuře, téma udržitelnosti u&nbsp;nás&nbsp;bylo v&nbsp;podstatě v&nbsp;plenkách. „Teprve se&nbsp;začaly objevovat první certifikované budovy,“ vzpomíná.
V&nbsp;magisterském studiu tak pokračovala na&nbsp;Technické univerzitě v&nbsp;Delftu, kde se&nbsp;oboru mohla věnovat do&nbsp;hloubky. Už tehdy ale přemýšlela, jak téma v&nbsp;domácím prostředí rozvíjet – ve&nbsp;své diplomové práci se&nbsp;zaměřila na&nbsp;motivace a&nbsp;překážky udržitelné výstavby kanceláří v&nbsp;Praze. A&nbsp;začala sbírat první zkušenosti v&nbsp;praxi. „Během studia jsem pracovala i&nbsp;pro&nbsp;magistrát Amsterodamu na&nbsp;evropském projektu, který se&nbsp;věnoval transformaci měst na&nbsp;smart cities.“
Nizozemsko spolu se&nbsp;skandinávskými státy vnímá jako progresivní oblasti, kde vzniká inovativní architektura. „Osobně mě nejvíce baví sledovat projekty využívající udržitelné materiály a&nbsp;principy cirkulární ekonomiky,“ upřesňuje. Pro&nbsp;představu zmiňuje výškovou budovu HAUT v&nbsp;Amsterodamu, která jako první rezidenční projekt v&nbsp;Nizozemsku získala nejvyšší certifikaci BREEAM Outstanding. Uhlíkovou stopu snižuje především využitím dřeva v&nbsp;nosné konstrukci. „Z&nbsp;betonu jsou jen základy a&nbsp;schodišťové jádro,“ vysvětluje architektka. Udržitelný „činžák“ využívá solární panely, střešní zahrady se&nbsp;zadržováním dešťové vody a&nbsp;podporuje biodiverzitu – architekti do&nbsp;fasády zabudovali hnízda a&nbsp;úkryty pro&nbsp;ptáky a&nbsp;netopýry.
Ve&nbsp;Stockholmu pak Barič oceňuje vznikající čtvrť Wood City. Projekt v&nbsp;jižní části švédské metropole řeší problémy s&nbsp;dojížděním (vznikají tady zhruba dva tisíce bytů a&nbsp;sedm tisíc pracovních míst) a&nbsp;počítá s&nbsp;vlastní výrobou, ukládáním a&nbsp;sdílením energie. První obyvatelé „největší dřevěné čtvrti na&nbsp;světě“ se&nbsp;sem mají stěhovat v&nbsp;roce 2027. „Udržitelnost je v&nbsp;těchto zemích vnímána&nbsp;jako nedílná součást života. A&nbsp;to nejen v&nbsp;oblasti architektury a&nbsp;stavění – je podporována&nbsp;i&nbsp;legislativou,“ vysvětluje Karolína&nbsp;Barič.
Za&nbsp;roky, kdy je zpět, se&nbsp;udržitelná architektura rozvíjí i&nbsp;u&nbsp;nás. Jeden příklad za&nbsp;všechny? Otevřená zahrada v&nbsp;centru Brna, kde sídlí Nadace Partnerství. Pasivní budova využívá fotovoltaiku, tepelná čerpadla či&nbsp;dešťovou vodu a&nbsp;její součástí jsou také zelené střechy. „Kromě celkového přístupu se&nbsp;mi líbí otevřenost, s&nbsp;jakou zahrada seznamuje veřejnost s&nbsp;použitými udržitelnými řešeními. Zároveň je to krásné místo, kde je radost trávit čas s&nbsp;rodinou,“ říká architektka.
Právě příroda je klíčovou součástí zdravého urbanismu. Překvapivě velký dopad mají vzrostlé stromy. „Pomáhají stínit a&nbsp;ochlazovat okolí, zachycují prachové částice a&nbsp;škodliviny z&nbsp;ovzduší, zadržují dešťovou vodu, podporují biodiverzitu a&nbsp;v&nbsp;neposlední řadě jsou estetické,“ vyjmenovává Barič. Do&nbsp;měst se&nbsp;hodí například javor, dub či&nbsp;lípa. Aby stromy prosperovaly, musejí mít kvalitní substrát a&nbsp;dostatečný prostor pro&nbsp;kořenový systém. Při&nbsp;návrhu nových budov se&nbsp;ale na&nbsp;ty existující často zapomíná. „Pro&nbsp;zjednodušení bývají pokáceny a&nbsp;nahrazeny novou výsadbou. Jenže&nbsp;trvá roky, než mladé stromy začnou poskytovat srovnatelné ekosystémové služby.“ Někteří developeři&nbsp;proto začínají vzrostlé stromy přesazovat. Je to náročné a&nbsp;nákladné, stávající zeleň se&nbsp;ale zachová.
A&nbsp;na&nbsp;co dalšího myslet před&nbsp;zahájením samotné stavby? Investicím do&nbsp;nových technologií by měl předcházet kvalitní architektonický návrh. „O&nbsp;budoucí spotřebě energie rozhoduje, kde budova stojí, jak je velká, jak je orientovaná ke&nbsp;světovým stranám, jak dobře je zateplená a&nbsp;utěsněná nebo kolik má prosklených ploch,“ vysvětluje Barič. Důležitá je i&nbsp;stavební adaptabilita – kanceláře například v&nbsp;budoucnu proměnit v&nbsp;prostory k&nbsp;bydlení, dům pro&nbsp;rodinu s&nbsp;malými dětmi zase později využít jako vícegenerační bydlení.
„Stavebnictví má obrovský dopad na&nbsp;životní prostředí,“ upozorňuje architektka a&nbsp;čísla jí dávají za&nbsp;pravdu. Budovy a&nbsp;jejich provoz jsou celosvětově zodpovědné za&nbsp;34 % vyprodukovaných emisí, v&nbsp;EU pak za&nbsp;40 % spotřeby energie. Stavební a&nbsp;demoliční odpad tvoří v&nbsp;Česku polovinu celkového odpadu. Jak tuto bilanci vylepšit? „Rekonstruovat stávající fond, stavět úsporněji a&nbsp;přecházet na&nbsp;takzvanou selektivní demolici, při&nbsp;níž se&nbsp;materiál znovu použije nebo recykluje místo toho, aby skončil na&nbsp;skládce.“<clink anchorid="1"></clink>
&nbsp;

Po vystudování architektury v&nbsp;Česku a&nbsp;v&nbsp;Nizozemsku pracovala jako konzultantka pro izraelskou developerskou skupinu. Dnes v&nbsp;rámci studia KORE se svým týmem navrhuje novostavby i&nbsp;rekonstrukce s&nbsp;důrazem na nízkou uhlíkovou stopu a&nbsp;využití materiálů, jako je dřevo či sláma. Zároveň se podílí na certifikaci budov. Prostřednictvím organizace Rethink Architecture, kterou založila s&nbsp;Kateřinou Eklovou, pořádá přednášky a&nbsp;kurzy pro developery, architekty i&nbsp;širokou veřejnost.

Karolína Barič

<clink anchorid="2"></clink>
Zatímco u&nbsp;nás&nbsp;je udržitelná architektura stále tématem k&nbsp;diskusi, v&nbsp;Nizozemsku jde už dávno o&nbsp;status quo. I&nbsp;to byl důvod, proč architektka Karolína&nbsp;Barič před&nbsp;pár lety zvažovala, že tam bude žít. Když&nbsp;v&nbsp;roce 2014 dokončila bakalářská studia na&nbsp;pražské architektuře, téma udržitelnosti u&nbsp;nás&nbsp;bylo v&nbsp;podstatě v&nbsp;plenkách. „Teprve se&nbsp;začaly objevovat první certifikované budovy,“ vzpomíná.
V&nbsp;magisterském studiu tak pokračovala na&nbsp;Technické univerzitě v&nbsp;Delftu, kde se&nbsp;oboru mohla věnovat do&nbsp;hloubky. Už tehdy ale přemýšlela, jak téma v&nbsp;domácím prostředí

Karolína Barič, KORE. Zelená architektura jako standard

<clink anchorid="4"></clink>
Pijeme biomléko, třídíme odpad a&nbsp;žijeme v&nbsp;zateplených domech. Spotřebiče ale měníme dřív, než opravdu doslouží. A&nbsp;když&nbsp;spěcháme, v&nbsp;obchodě hodíme do&nbsp;košíku&nbsp;věci, které nás&nbsp;zlákají eko vizuálem, aniž bychom si ověřili, co se&nbsp;za&nbsp;ním skutečně skrývá. Jak tohle změní nová legislativa z&nbsp;Bruselu? A&nbsp;do&nbsp;jaké míry se&nbsp;dá udržitelnost vlastně změřit?
Číslo označující stupeň ekologického chování nikdo z&nbsp;nás&nbsp;na&nbsp;čele nemá. Udržitelnost ale považujeme za&nbsp;důležitou. Už průzkum Eurobarometr z&nbsp;roku 2009 ukázal, že 83 % občanů Evropské unie se&nbsp;při&nbsp;výběru produktů řídí jejich dopadem na&nbsp;životní prostředí. Studie Evropské komise o&nbsp;užívání spotřebičů, chytrých telefonů a&nbsp;oblečení z&nbsp;roku 2018 ale poukázala na&nbsp;rozdíl mezi tím, co bychom rádi dělali – a&nbsp;co skutečně děláme. Řada lidí se&nbsp;například staví pozitivně k&nbsp;opravám, sdílení a&nbsp;bazarovým nákupům. Více než třetina respondentů ale nikdy neopravovala žádný ze&nbsp;sledovaných výrobků a&nbsp;přibližně 90 % nemělo zkušenost s&nbsp;jejich pronájmem nebo nákupem z&nbsp;druhé ruky.
Problém je, že lidé často nevědí, jak dlouho výrobek opravdu vydrží, kolik bude stát jeho oprava a&nbsp;jaká je dostupnost náhradních dílů. A&nbsp;právě to se&nbsp;má změnit s&nbsp;příchodem nových evropských pravidel. Směrnice 2024/825 má spotřebitelům mimo jiné zpřístupnit informace o&nbsp;životnosti a&nbsp;opravitelnosti výrobků. Přísnější pravidla se&nbsp;zavádějí také pro&nbsp;environmentální tvrzení a&nbsp;další praktiky, které mohou vytvářet neadekvátní představu o&nbsp;dopadu výrobku na&nbsp;životní prostředí (tzv. greenwashing).
Nová pravidla mají v&nbsp;Unii začít platit 27. září, Česko ale termín nestihne. Technicky jde o&nbsp;novelu zákona o&nbsp;ochraně spotřebitele, která zatím prošla druhým čtením. Součástí projednávání je také pozměňovací návrh upravující její účinnost. „Předpokládáme, že by se&nbsp;třetí čtení mohlo uskutečnit letos v&nbsp;září,“ říká tiskový mluvčí Ministerstva průmyslu a&nbsp;obchodu ČR Tadeáš Provazník.
A&nbsp;jak na&nbsp;chystanou změnu reagují české firmy? Podle Lucie Mádlové, zakladatelky a&nbsp;ředitelky Asociace společenské odpovědnosti, záleží především na&nbsp;jejich velikosti. „Zatímco velké korporace se&nbsp;na&nbsp;podobný rozsah nových pravidel zpravidla chystají dlouhodobě, řada menších a&nbsp;středních podniků teprve zjišťuje, co všechno pro&nbsp;jejich komunikaci znamenají.“
Úprava marketingu se&nbsp;přitom netýká jen textů na&nbsp;webu nebo sloganů na&nbsp;obalu. Módní značka Freshlabels musí například změnit i&nbsp;jméno svého obchodu na&nbsp;Letné: název Sustainable Store jde vysloveně proti směrnici. „Máme nějaké nápady, ale zatím je nechceme pouštět do&nbsp;světa. Přejmenování proběhne během září,“ říká Head of Buying Freshlabels Miloslava Landová. Naráží tím&nbsp;na&nbsp;část směrnice, která zakazuje vytvářet dojem, že environmentální tvrzení platí pro&nbsp;celé podnikání, i&nbsp;když&nbsp;se&nbsp;vztahuje jen na&nbsp;některé produkty.
Stejná logika platí pro&nbsp;firemní aktivity, které přímo nesouvisejí s&nbsp;produkcí. „Firma může říct, že investuje do&nbsp;obnovy lesů, ne však z&nbsp;této investice automaticky odvodit, že její výrobek je klimaticky neutrální,“ vysvětluje Mádlová. Nová pravidla zároveň omezují používání obecných ekologických tvrzení jako „zelený“ nebo „ekologický“, pokud je firma nedokáže náležitě prokázat. A&nbsp;do&nbsp;třetice, zakázané je také vyzdvihování zákonných povinností jako firemní přednosti. Firma například nemůže propagovat, že její výrobek neobsahuje určitou chemickou látku, pokud její použití v&nbsp;dané kategorii výrobků zákon omezuje. Komise mezi příklady nekalých praktik dokonce uvádí absurdity typu bezlepková voda nebo papír bez&nbsp;stop plastu.
Mádlová upozorňuje, že greenwashing je sice dnes mnohem sofistikovanější než dřív, na&nbsp;druhém pólu jsou ale firmy uplatňující greenhushing, kdy ze&nbsp;strachu, že budou obviněné z&nbsp;uvádění nepodložených tvrzení, o&nbsp;svých poctivých krocích raději mlčí. Jak tedy poznat, že to firma myslí vážně? „Sledovat data, certifikace a&nbsp;konkrétní kroky. Pokud firma tvrdí, že je udržitelná, ale nedokáže doložit metodiku nebo dopad, je to jasný varovný signál,“ upozorňuje šéfka Asociace společenské odpovědnosti.
Opatrnost je přitom namístě. Firmy, které nová pravidla poruší, mohou čelit finančním sankcím. „Výše pokuty pro&nbsp;porušení zákazu nekalých obchodních praktik může šplhat do&nbsp;výše 5 milionů korun,“ upozorňuje Tadeáš Provazník. Ministerstvo k&nbsp;problematice připravilo sérii článků zaměřených na&nbsp;environmentální tvrzení a&nbsp;doprodej starých zásob. „To jsou totiž témata, s&nbsp;nimiž se&nbsp;podnikatelé obracejí nejenom na&nbsp;ministerstvo, ale i&nbsp;příslušné dozorové orgány.“
Pro&nbsp;úplný obrázek je ale třeba dodat, že nemalá část značek se&nbsp;dokládáním dat o&nbsp;své udržitelnosti zabývá už teď. „Třeba Patagonia nebo Armedangels tímto způsobem komunikují už roky, vydávají sustainable reporty, uvádějí své subdodavatele i&nbsp;továrny, mají řadu certifikací,“ zmiňuje Landová. Úpravu pravidel přitom vítá i&nbsp;s&nbsp;ohledem na&nbsp;to, že více než polovina ekologických tvrzení na&nbsp;trhu EU je podle zjištění komise vágních či&nbsp;zavádějících. „A&nbsp;to je situace, ve&nbsp;které poctivá značka nemá jak vyniknout, protože&nbsp;se&nbsp;utopí ve&nbsp;stejně znějících heslech.“
V&nbsp;nadcházejících měsících tedy bude pro&nbsp;firmy klíčové zajistit doložitelnost svých tvrzení, jak moc je jejich produkt skutečně udržitelný. Kromě dostupných certifikátů typu EU Ecolabel, GOTS nebo FSC jsou k&nbsp;dispozici také metriky, které dokážou životní cyklus výrobku rozložit takřka na&nbsp;prvočinitele. Metoda Life Cycle Assessment (LCA) sleduje environmentální dopady produktu od&nbsp;získávání surovin přes&nbsp;výrobu a&nbsp;používání až&nbsp;po&nbsp;jeho likvidaci nebo recyklaci na&nbsp;konci životnosti. Jde o&nbsp;soubor různých ukazatelů včetně spotřeby vody nebo uhlíkové stopy.
Výsledky LCA jednotlivých výrobků jsou veřejně dostupné například v&nbsp;podobě EPD (Environmental Product Declaration), jejichž online knihovnu najdete na&nbsp;Environdec.com. Na&nbsp;webu můžete filtrovat podle názvu firmy, konkrétních zemí i&nbsp;kategorie produktů – zkuste třeba argentinské hovězí. U&nbsp;kilogramu vykostěného masa odpovídá klimatický dopad skleníkových plynů přibližně 30 kg oxidu uhličitého. Největší podíl na&nbsp;této hodnotě přitom nemá doprava přes&nbsp;půl světa, ale samotný chov skotu – především metan, který vzniká při&nbsp;trávení, a&nbsp;skleníkové plyny uvolňované při&nbsp;rozkladu výkalů a&nbsp;moči&nbsp;zvířat. Pro&nbsp;srovnání, u&nbsp;kilogramu argentinského kuřete vychází stejný ukazatel přibližně na&nbsp;tři&nbsp;kilogramy.
Odhadovaný dopad na&nbsp;globální oteplování se&nbsp;dá pomocí LCA změřit také ve&nbsp;stavebnictví. Ve&nbsp;své studii z&nbsp;roku 2019 publikované v&nbsp;časopise Energies se&nbsp;o&nbsp;to pokusil Tomáš Maršík&nbsp;– Čech, který dnes žije a&nbsp;pracuje v&nbsp;USA, kde na&nbsp;University of Alaska Fairbanks působí jako profesor udržitelné energie. S&nbsp;kolegyní Yasmeen Hossainovou pomocí počítačové simulace porovnal uhlíkovou stopu reálného energeticky úsporného domu s&nbsp;jeho teoretickou konvenční variantou. Ta měla srovnatelný užitný prostor, ale izolaci na&nbsp;úrovni minimálních zákonných požadavků. U&nbsp;úsporného domu byla uhlíková stopa použitých materiálů 1,6x vyšší. Díky nižší spotřebě energie na&nbsp;vytápění se&nbsp;rozdíl vyrovnal už za&nbsp;3,3 roku. Rodinný dům stojí v&nbsp;Dillinghamu na&nbsp;jihozápadě Aljašky a&nbsp;je navržen na&nbsp;životnost minimálně sto let.
Vedle udržitelnosti budov se&nbsp;v&nbsp;posledních letech klade důraz také na&nbsp;jejich „zdraví“, a&nbsp;to se&nbsp;zaměřením například na&nbsp;přísun světla, kvalitu vzduchu nebo množství prachu. A&nbsp;ukazuje se, že tzv. healthy offices můžou mít pozitivní vliv na&nbsp;produktivitu. Vyšší mentální výkon byl zaznamenán také u&nbsp;zaměstnanců v&nbsp;ekologicky certifikovaných budovách – podle studie publikované v&nbsp;odborném časopise Building and Environment měli o&nbsp;26,4 % vyšší skóre v&nbsp;úkolech testujících kognitivní funkce než jejich kolegové z&nbsp;„běžných“ kanceláří.
Měřit se&nbsp;dá tedy nejen samotná udržitelnost, ale i&nbsp;její dopady. Po&nbsp;dekádách plytkého marketingu založeného na&nbsp;přemíře nepodložených „eko-“ předpon se&nbsp;tak pravděpodobně zelená na&nbsp;lepší časy. „Podle posledního průzkumu mezi našimi členy, kteří tvoří pětinu HDP v&nbsp;Česku, se&nbsp;vnímání udržitelnosti už výrazně posunulo. Přesouváme se&nbsp;od&nbsp;líbivého PR k&nbsp;tomu, že firmy udržitelnost vnímají jako byznysovou příležitost a&nbsp;přirozenou součást své strategie i&nbsp;firemní kultury,“ uzavírá Mádlová.<clink anchorid="1"></clink> <clink anchorid="2"></clink> <clink anchorid="3"></clink>
&nbsp;

<ul>
	<li>80&nbsp;%&nbsp;spotřebitelů v&nbsp;EU má potíže najít informaci o&nbsp;tom, jak snadno se dá výrobek opravit.</li>
	<li>53&nbsp;%&nbsp;environmentálních tvrzení (v&nbsp;reklamě i&nbsp;při označení produktu) v&nbsp;EU je vágních, zavádějících nebo nepodložených.</li>
	<li>76&nbsp;%&nbsp;spotřebitelů se v&nbsp;posledních třech letech setkalo s&nbsp;neočekávanou poruchou výrobku.</li>
</ul>

Zdroj: Evropská komise

Na co reagují nová evropská pravidla:

Co konkrétní ekologická označení vlastně zaručují?

&nbsp;

Bluesign

Označení najdete především u&nbsp;textilu a&nbsp;oděvů. Jde o&nbsp;signál, že se při výrobě kontrolovaly použité chemické látky, spotřeba zdrojů, dopady na životní prostředí a&nbsp;bezpečnost.

Cradle to Cradle Certified

Certifikace výrobků určených pro cirkulární ekonomiku, která je založená na koloběhu materiálů&nbsp;– po použití se mají bezpečně vracet do přírody, případně zpátky do výroby.

EU Ecolabel

Oficiální ekologická značka EU. Označení znamená, že výrobek nebo služba splňují stanovená environmentální kritéria.

FSC (Forest Stewardship Council)

Mezinárodní certifikace dokládá, že dřevo či další lesní materiál použitý na výrobu pochází ze zdrojů, které jsou v&nbsp;souladu s&nbsp;udržitelným hospodářstvím. Sleduje se například ochrana biodiverzity, zachování cenných lesních oblastí nebo práva pracovníků a&nbsp;místních komunit.

GOTS (Global Organic Textile Standard)

Certifikace textilu z&nbsp;organických vláken. Kontroluje celý výrobní proces včetně používání chemických látek a&nbsp;stanovuje také požadavky na pracovní a&nbsp;sociální podmínky.

Nákup podle certifikátů

We are done with bullshit. Kontroverzní claim summitu Sustainability is not Dead zve 17.&nbsp;září do MeetFactory všechny, kteří to s&nbsp;udržitelností myslí vážně a&nbsp;místo vzletných slov chtějí slyšet pravdu osekanou na kost. „Udržitelnost totiž nejsou jen tabulky a&nbsp;legislativa, ale také odvaha mluvit o&nbsp;věcech pravdivě a&nbsp;bez příkras. Prázdným deklaracím už jednoduše odzvonilo,“ říká Lucie Mádlová z&nbsp;Asociace společenské odpovědnosti, která akci pořádá společně se skupinou ČEZ. Detaily najdete na: www.sustainabilityisnotdead.cz

Sustainability is not Dead

<clink anchorid="4"></clink>
Pijeme biomléko, třídíme odpad a&nbsp;žijeme v&nbsp;zateplených domech. Spotřebiče ale měníme dřív, než opravdu doslouží. A&nbsp;když&nbsp;spěcháme, v&nbsp;obchodě hodíme do&nbsp;košíku&nbsp;věci, které nás&nbsp;zlákají eko vizuálem, aniž bychom si ověřili, co se&nbsp;za&nbsp;ním skutečně skrývá. Jak tohle změní nová legislativa z&nbsp;Bruselu? A&nbsp;do&nbsp;jaké míry se&nbsp;dá udržitelnost vlastně změřit?
Číslo označující stupeň ekologického chování nikdo z&nbsp;nás&nbsp;na&nbsp;čele nemá. Udržitelnost ale považujeme za&nbsp;důležitou. Už průzkum Eurobarometr z&nbsp;roku 2009 ukázal, že 83 % občanů Evropské unie se&nbsp;při&nbsp;výběru

Udržitelnost jako tvrdá disciplína

Udržitelnost už dávno nejsou jen kelímky na&nbsp;kávu. Trend doplňování se&nbsp;přesouvá do&nbsp;koupelen a&nbsp;mění to, jak nakupujeme parfémy i&nbsp;péči&nbsp;o&nbsp;pleť. Kolik materiálu vlastně ušetříte, když&nbsp;vyměníte klasický flakon za&nbsp;refill?<clink anchorid="1"></clink>
Zálohované kelímky jsou při&nbsp;konzumaci coffee-to-go pro&nbsp;řadu lidí přirozenou volbou. A&nbsp;trend se&nbsp;přesouvá i&nbsp;do&nbsp;kosmetiky. Pro&nbsp;parfémy, péči&nbsp;o&nbsp;vlasy či&nbsp;skincare produkty vám stačí jeden obal, který se&nbsp;dá opakovaně plnit. Bez&nbsp;rozlití a&nbsp;s&nbsp;výrazně menší spotřebou materiálu.
Společnost L’Oréal se&nbsp;v&nbsp;rámci obalové politiky řídí pravidlem 3Rs: Reduce, Replace and Recycle. Do&nbsp;roku 2030 chce snížit použití primárního plastu při&nbsp;výrobě obalů o&nbsp;50 % ve&nbsp;srovnání s&nbsp;rokem 2019. A&nbsp;zdá se, že je na&nbsp;dobré cestě – už teď dosáhla snížení o&nbsp;37 %. Přispívá k&nbsp;tomu i&nbsp;možnost lahvičky znovu naplnit.
Čísla dokazují, že to má smysl. I&nbsp;když&nbsp;vás&nbsp;matematika nebavila, tenhle příklad se&nbsp;vám bude líbit. L’Oréal porovnal množství obalového materiálu potřebného pro&nbsp;100 ml parfému Lancôme La Vie Est Belle: pokud místo dvou nových 50 ml flakonů sáhnete po&nbsp;jedné 100 ml náhradní náplni, připadne na&nbsp;obal o&nbsp;74 % méně skla, o&nbsp;63 % méně plastu a&nbsp;o&nbsp;61 % méně kartonu. Náhradní náplň na&nbsp;rozdíl od&nbsp;nového parfémového flakonu nevyžaduje kov, takže&nbsp;jeho spotřeba v&nbsp;případě refillu klesá na&nbsp;nulu.
Stejnou logikou můžeme pokračovat s&nbsp;dalšími produkty – s&nbsp;náhradní náplní pro&nbsp;hydratační krém CeraVe se&nbsp;spotřebuje o&nbsp;77 % méně plastu. U&nbsp;sprchového gelu La Roche-Posay Effaclar je to 73 %, a&nbsp;pokud si myjete vlasy klasickými šampony Elsève&nbsp;od&nbsp;L’Oréal Paris, s&nbsp;doplňovacím balením spotřeba plastu klesne o&nbsp;60 %. Vypínáte při&nbsp;mydlení a&nbsp;šamponování vodu? Pak děláte pro&nbsp;životní prostředí ještě něco navíc.
<h3>Inteligentní plnění s&nbsp;automatickým stop-systémem</h3>
Určitě se&nbsp;vám to už stalo – vzali jste trychtýř s&nbsp;vidinou, že vám pomůže dostat tekutý obsah z&nbsp;větší láhve do&nbsp;menší. Bez&nbsp;kapky nazmar. Tekutiny ale bylo víc venku než vevnitř a&nbsp;kapky tekly i&nbsp;z&nbsp;vašich očí. Designéři&nbsp;z&nbsp;L’Oréal možná podobnou frustraci zažili také, a&nbsp;tak přišli s&nbsp;patentovanými doplňovacími uzávěry. Náhradní náplň jednoduše otočíte dnem vzhůru a&nbsp;nasadíte na&nbsp;hrdlo původního flakonu. Tekutina začne přetékat dovnitř, a&nbsp;jakmile je flakon plný, proces se&nbsp;automaticky zastaví. S&nbsp;radostí v&nbsp;očích a&nbsp;bez&nbsp;kapek mimo lahvičku.
Až&nbsp;budete scrollovat na&nbsp;Instagramu, zkuste zadat hashtag #JoinTheRefillMovement. Uvidíte, kolik lidí se&nbsp;nadchlo pro&nbsp;opětovné plnění svého kosmetického arzenálu.<clink anchorid="2"></clink>
&nbsp;

Udržitelnost už dávno nejsou jen kelímky na&nbsp;kávu. Trend doplňování se&nbsp;přesouvá do&nbsp;koupelen a&nbsp;mění to, jak nakupujeme parfémy i&nbsp;péči&nbsp;o&nbsp;pleť. Kolik materiálu vlastně ušetříte, když&nbsp;vyměníte klasický flakon za&nbsp;refill?<clink anchorid="1"></clink>
Zálohované kelímky jsou při&nbsp;konzumaci coffee-to-go pro&nbsp;řadu lidí přirozenou volbou. A&nbsp;trend se&nbsp;přesouvá i&nbsp;do&nbsp;kosmetiky. Pro&nbsp;parfémy, péči&nbsp;o&nbsp;vlasy či&nbsp;skincare produkty vám stačí jeden obal, který se&nbsp;dá opakovaně plnit. Bez&nbsp;rozlití a&nbsp;s&nbsp;výrazně menší spotřebou materiálu.
Společnost L’Oréal se&nbsp;v&nbsp;r

Konec éry jednorázových obalů. Kosmetický průmysl objevuje sílu refillů

David Macháček

Existuje jedno slovo, které se&nbsp;za&nbsp;posledních třicet let vyšplhalo z&nbsp;lesnických příruček až&nbsp;na&nbsp;obaly jogurtů, a&nbsp;přitom málokdo ví, odkud přišlo. To slovo je udržitelnost. Zní jako morální imperativ, tváří se&nbsp;jako novinka a&nbsp;nosí zelenou barvu tak samozřejmě, jako by se&nbsp;s&nbsp;ní narodilo. Nic z&nbsp;toho není tak úplně pravda.<clink anchorid="1"></clink>
Kdyby vás&nbsp;někdo požádal, ať hádáte, kdo poprvé napsal slovo „udržitelnost“, tipovali byste nejspíš nějakého ekologa ze&nbsp;70. let. Mýlili byste se&nbsp;o&nbsp;nějakých dvě stě šedesát let a&nbsp;o&nbsp;celý obor lidské činnosti.
Slovo Nachhaltigkeit poprv

Umění nesníst budoucnost k obědu

Pavla Köpplová

<clink anchorid="1"></clink>
<h3>Aldo Leopold</h3>
Muž, který sesadil člověka z&nbsp;trůnu pána&nbsp;přírody
Co když&nbsp;příroda není jen něco, co máme chránit, protože&nbsp;je užitečná pro&nbsp;člověka? Co když&nbsp;má vlastní hodnotu – a&nbsp;člověk&nbsp;vůči&nbsp;ní má také morální povinnost? S&nbsp;touto myšlenkou přišel americký ekolog a&nbsp;ochránce přírody Aldo Leopold (1887–1948).
Leopold původně pracoval jako lesník&nbsp;a&nbsp;velkou část života strávil v&nbsp;prostředí, kde se&nbsp;na&nbsp;přírodu pohlíželo především jako na&nbsp;něco, co je třeba správně obhospodařovat. Postupně ale dospěl k&nbsp;přesvědčení, že takový pohled nestačí. Člověk&nbsp;není mimo přírodu. Je její součástí.
Nejvýrazněji to formuloval ve&nbsp;své posmrtně vydané knize A&nbsp;Sand County Almanac z&nbsp;roku 1949, kde přišel s&nbsp;konceptem etiky země.
Když&nbsp;člověk&nbsp;vykácí les, vyhubí predátory, vysuší mokřad nebo vyčerpá půdu, nemění jen jednotlivou část krajiny. Zasahuje do&nbsp;ekosystému. Dobrý hospodář není ten, kdo z&nbsp;půdy vytěží maximum, ale ten, kdo dokáže udržet její dlouhodobou životaschopnost.
&nbsp;<clink anchorid="2"></clink>
<h3>Rachel Carsonová</h3>
Žena, která uslyšela tiché jaro
Ještě než se&nbsp;svět naučil mluvit o&nbsp;udržitelnosti, existovala žena, která dokázala popsat její opak. Rachel Carsonová (1907–1964), americká bioložka, mořská zooložka a&nbsp;spisovatelka, změnila jedinou knihou způsob, jakým se&nbsp;Západ díval na&nbsp;vztah člověka a&nbsp;přírody.
V&nbsp;knize Silent Spring (Mlčící jaro) z&nbsp;roku 1962 popsala důsledky masového používání pesticidů, především DDT. Nezůstala přitom u&nbsp;chemie a&nbsp;statistiky. Ukázala svět, v&nbsp;němž pesticid, který má zlikvidovat škůdce, putuje potravním řetězcem dál a&nbsp;dál – až&nbsp;k&nbsp;ptákům, zvířatům a&nbsp;člověku.
Název knihy byl záměrně znepokojivý. Co když&nbsp;jednoho jara ptáci nezazpívají? Carsonová čtenářům nabídla obraz krajiny, která sice může na&nbsp;první pohled vypadat zdravě, ale její biologická rovnováha se&nbsp;nenápadně rozpadá.
Její kniha pomohla nastartovat moderní ekologické hnutí v&nbsp;USA a&nbsp;přispěla k&nbsp;pozdější regulaci DDT. Její význam ale sahá dál. Zpochybnila představu, že přírodu lze chápat jako nekonečný zásobník&nbsp;surovin a&nbsp;nekonečně velkou skládku zároveň.
&nbsp;<clink anchorid="3"></clink>
<h3>Donella Meadowsová</h3>
Žena, která nechala počítač nahlédnout do&nbsp;budoucnosti
Co se&nbsp;stane, když&nbsp;bude světová ekonomika dál růst, populace dál přibývat a&nbsp;spotřeba surovin dál stoupat – zatímco planeta zůstane pořád stejně velká? Na&nbsp;začátku 70. let si tuto otázku položila americká vědkyně Donella Meadowsová (1941–2001) se&nbsp;svým týmem. Výsledkem byla studie, která dodnes patří k&nbsp;nejvlivnějším textům v&nbsp;dějinách environmentálního myšlení.
Na&nbsp;Massachusettském technologickém institutu spolu s&nbsp;dalšími vědci vytvořila počítačový model, který simuloval vývoj světové populace, průmyslu, zemědělství, přírodních zdrojů a&nbsp;znečištění.
V&nbsp;roce 1972 pak vyšla studie The Limits to Growth (Meze růstu), kterou Meadowsová napsala společně s&nbsp;manželem a&nbsp;dvěma kolegy. Její základní sdělení bylo prosté – a&nbsp;tehdy mimořádně provokativní: nekonečný materiální růst není na&nbsp;konečné planetě možný.
Studie nepředpověděla, že svět přesně v&nbsp;určitém roce zkolabuje, jak se&nbsp;jí někdy dodnes připisuje. Ukázala něco podstatnějšího. Pokud bude lidstvo pokračovat v&nbsp;dosavadním trendu růstu spotřeby a&nbsp;těžby, může narazit na&nbsp;limity, které povedou k&nbsp;poklesu produkce, životní úrovně i&nbsp;populace.
&nbsp;<clink anchorid="4"></clink>
<h3>Ernst Friedrich Schumacher</h3>
Muž, který věděl, že malé je krásné
Větší výroba, vyšší spotřeba, vyšší produktivita, vyšší HDP. Britský ekonom německého původu Ernst Friedrich Schumacher (1911–1977) si ale už v&nbsp;70. letech položil otázku: Co když&nbsp;ekonomika roste, ale lidem se&nbsp;přitom nežije lépe?
Schumacher dlouhá léta pracoval jako hlavní ekonom britského Národního uhelného výboru. Právě práce s&nbsp;energetikou ho ale přivedla k&nbsp;přesvědčení, že moderní ekonomika příliš snadno zachází s&nbsp;přírodními zdroji, jako by byly neomezené.
V&nbsp;roce 1973 vydal knihu Small Is Beautiful, která se&nbsp;stala jedním z&nbsp;nejvlivnějších textů alternativního ekonomického myšlení. Její název se&nbsp;stal téměř heslem: větší nemusí znamenat lepší. Schumacher kritizoval ekonomiku posedlou růstem, obřími průmyslovými systémy a&nbsp;technologiemi, které sice zvyšují výkon, ale zároveň mohou ničit prostředí a&nbsp;vytlačovat člověka z&nbsp;rozhodování.
Místo toho prosazoval tzv. technologii vhodnou – tedy technologie přiměřené místním podmínkám, které jsou dostupné, šetrné k&nbsp;přírodě a&nbsp;dávají lidem větší kontrolu nad&nbsp;vlastním životem.
&nbsp;<clink anchorid="5"></clink>
<h3>Wangari Maathaiová</h3>
Žena, která sázela stromy
Někdy začíná revoluce lopatou. Wangari Maathaiová (1940–2011), keňská bioložka a&nbsp;první africká žena oceněná Nobelovou cenou za&nbsp;mír, dokázala proměnit obyčejné sázení stromů v&nbsp;jedno z&nbsp;nejvlivnějších občanských hnutí moderní Afriky.
Když&nbsp;se&nbsp;po&nbsp;studiích v&nbsp;USA vrátila do&nbsp;Keni, všimla si něčeho, co statistiky dlouho přehlížely. Mizející lesy neznamenaly jen ekologický problém. Znamenaly také vysychající studny, erodující půdu, nedostatek palivového dřeva a&nbsp;chudobu žen, které nesly každodenní tíhu péče o&nbsp;rodinu.
V&nbsp;roce 1977 proto založila Green Belt Movement. Místní ženy dostávaly sazenice a&nbsp;učily se&nbsp;pečovat o&nbsp;stromy, za&nbsp;které byly odměňovány. Hnutí se&nbsp;rychle rozrostlo po&nbsp;celé Keni. Postupně pomohlo vysadit desítky milionů stromů a&nbsp;zapojilo tisíce komunit. Čím úspěšnější bylo, tím&nbsp;víc naráželo na&nbsp;politickou moc. Maathaiová kritizovala korupci, nelegální kácení i&nbsp;autoritářský režim. Byla opakovaně zatýkána, napadána&nbsp;a&nbsp;označována&nbsp;za&nbsp;nepřítele státu.
&nbsp;<clink anchorid="6"></clink>
<h3>David Attenborough</h3>
Muž, který přinesl přírodu do&nbsp;obýváků
Málokdo ovlivnil způsob, jakým se&nbsp;svět dívá na&nbsp;přírodu, tak jako David Attenborough (*1926). Britský přírodovědec, dokumentarista a&nbsp;televizní producent strávil více než sedm desetiletí tím, že ukazoval lidem místa, kam by se&nbsp;většina z&nbsp;nich nikdy nepodívala – od&nbsp;afrických savan přes&nbsp;oceánské hlubiny až&nbsp;po&nbsp;tropické pralesy.
Když&nbsp;v&nbsp;50. letech začínal v&nbsp;televizi, přírodovědné pořady byly spíš vzdělávací kuriozitou. Attenborough z&nbsp;nich postupně udělal velký televizní příběh. Postupně se&nbsp;ale tón jeho vyprávění změnil. Zatímco dříve&nbsp;především objevoval fascinující svět přírody, v&nbsp;novějších dokumentech stále otevřeněji upozorňuje na&nbsp;jeho rychlé mizení. Klimatická změna, odlesňování, úbytek biodiverzity a&nbsp;znečištění oceánů už nejsou kulisou, ale hlavním tématem.
Attenborough není aktivista v&nbsp;tradičním smyslu. Jeho největší zbraň je pozorování. Desítky let ukazoval, jak složitě je život na&nbsp;Zemi propojený. Čím dokonaleji dokázal přírodu ukázat, tím&nbsp;naléhavěji začala být vidět její zranitelnost.

<clink anchorid="1"></clink>
<h3>Aldo Leopold</h3>
Muž, který sesadil člověka z&nbsp;trůnu pána&nbsp;přírody
Co když&nbsp;příroda není jen něco, co máme chránit, protože&nbsp;je užitečná pro&nbsp;člověka? Co když&nbsp;má vlastní hodnotu – a&nbsp;člověk&nbsp;vůči&nbsp;ní má také morální povinnost? S&nbsp;touto myšlenkou přišel americký ekolog a&nbsp;ochránce přírody Aldo Leopold (1887–1948).
Leopold původně pracoval jako lesník&nbsp;a&nbsp;velkou část života strávil v&nbsp;prostředí, kde se&nbsp;na&nbsp;přírodu pohlíželo především jako na&nbsp;něco, co je třeba správně obhospodařovat. Postupně ale dospěl k&nbsp;přesvědčení, že takový pohled nestačí. Člověk&nbsp;

Poslové doby zelené

Petra Stěhulová

<clink anchorid="1"></clink>
Pro&nbsp;návrhářku&nbsp;Denisu Novou je oděv&nbsp;„druhou kůží“. Ve&nbsp;své aktuální kolekci pro&nbsp;vlastní značku&nbsp;DNB opouští svazující pravidla sezonnosti: přichází s&nbsp;elegantní černou v&nbsp;odlehčeném podání, šaty s&nbsp;velkorysými pánskými kapsami i&nbsp;sepraným sametem, který se&nbsp;snadno přenese i&nbsp;do&nbsp;nadcházejícího podzimu.
O&nbsp;každém kousku oblečení na&nbsp;štendru ve&nbsp;svém butiku v&nbsp;pražské Náprstkově ulici by návrhářka, která začala tvořit na&nbsp;přelomu milénia a&nbsp;na&nbsp;české scéně si za&nbsp;tu dobu vydobyla nezastupitelné místo, dokázala mluvit hodiny. Zatímco předchozí sezony věnovala Denisa Nová výraznější barevnosti, v&nbsp;kolekci S/S&nbsp;2026 se&nbsp;vrací k&nbsp;temnější paletě.
Pro&nbsp;mnohé je černá symbolem zimy, ona ji však s&nbsp;odvážným gestem vyslala do&nbsp;léta. „Celoživotně mě baví narušovat očekávání. Ne že bych to dělala za&nbsp;každou cenu, ale často zjistím, že se&nbsp;ochuzujeme o&nbsp;spoustu možností jen proto, že jsme zvyklí dělat věci určitým způsobem,“ vysvětluje návrhářka.
Na&nbsp;univerzální barvu nedá dopustit. „Černá je hluboká, elegantní a&nbsp;v&nbsp;létě funguje překvapivě krásně. Zvýrazní opálenou pokožku, vytvoří kontrast s&nbsp;okolním světem plným barev a&nbsp;působí velmi klidně. Možná právě to dnes od&nbsp;oblečení očekávám nejvíc. Aby člověku&nbsp;poskytlo oporu,“ přibližuje svůj přístup Denisa Nová. Černou řadu doplňují neobvyklé, hraniční akcenty burgundské červené či&nbsp;džínově modré.
Tvorba Denisy Nové však neusiluje o&nbsp;křiklavé výstřelky. Ve&nbsp;spojení se&nbsp;svou prací návrhářka často mluví o&nbsp;plynulosti a&nbsp;navazování. „Vždycky říkám, že maluju jeden obraz celý život. Moje kolekce plynou v&nbsp;čase. Vracím se&nbsp;do&nbsp;archivu, tahám si z&nbsp;něj kousky a&nbsp;snažím se&nbsp;definovat sebe i&nbsp;značku&nbsp;ikonickými momenty,“ nastinuje svůj přístup. Módu nevnímá jako pouhý design, ale jako živý fenomén těsně spjatý s&nbsp;člověkem a&nbsp;lidským tělem.
Ačkoliv siluety působí étericky, konstrukčně jde o&nbsp;promyšlenou hru detailů. Střihy často vycházejí z&nbsp;pánského šatníku&nbsp;– oversized košile s&nbsp;ramenním švem posunutým do&nbsp;zadního dílu, hedvábné šaty doplněné pánskými kapesními váčky nebo přezky z&nbsp;pánských kalhot na&nbsp;stažení ramínek. „Minimalismus pro&nbsp;mě znamená minimum švů. Neumím pevné, sošné tvary. Všechno hedvábí předem i&nbsp;po&nbsp;ušití namáčíme. Materiál tak změkne a&nbsp;získá přirozenou povadlost a&nbsp;jemnost,“ popisuje.
V&nbsp;nejnovější kolekci i&nbsp;proto sáhla například po&nbsp;přírodním hedvábném sametu. Přistoupila k&nbsp;němu však s&nbsp;osobitou dekonstrukcí a&nbsp;inspirací navazující na&nbsp;belgické a&nbsp;japonské návrháře. Namísto tradičního společenského využití jej posunula do&nbsp;popové podoby. Změnila sklon vlasu sametové látky tím, že materiál seprala. Zároveň s&nbsp;touto volbou oživila vzpomínku na&nbsp;své sedmnáctileté já, které v&nbsp;létě nosilo sametové kalhoty k&nbsp;sandálům.
Její oděvy neztrácejí na&nbsp;aktuálnosti ani po&nbsp;patnácti letech. „Oblečení z&nbsp;mého ateliéru nestárne, nezajímá mě čas. Ráda vylovím starší kousek a&nbsp;dám ho k&nbsp;novému. Důležité je, aby se&nbsp;věci nosily, staly se&nbsp;součástí života a&nbsp;lidé si v&nbsp;nich užívali svobodu pohybu,“ uzavírá Denisa Nová. Kolekce DNB S/S&nbsp;2026 tak zůstává věrná jejímu rukopisu: na&nbsp;první pohled minimalistická, při&nbsp;bližším pohledu plná detailů, které se&nbsp;odhalují až&nbsp;při&nbsp;nošení.<clink anchorid="2"></clink> <clink anchorid="3"></clink> <clink anchorid="4"></clink>
&nbsp;

<clink anchorid="1"></clink>
Pro&nbsp;návrhářku&nbsp;Denisu Novou je oděv&nbsp;„druhou kůží“. Ve&nbsp;své aktuální kolekci pro&nbsp;vlastní značku&nbsp;DNB opouští svazující pravidla sezonnosti: přichází s&nbsp;elegantní černou v&nbsp;odlehčeném podání, šaty s&nbsp;velkorysými pánskými kapsami i&nbsp;sepraným sametem, který se&nbsp;snadno přenese i&nbsp;do&nbsp;nadcházejícího podzimu.
O&nbsp;každém kousku oblečení na&nbsp;štendru ve&nbsp;svém butiku v&nbsp;pražské Náprstkově ulici by návrhářka, která začala tvořit na&nbsp;přelomu milénia a&nbsp;na&nbsp;české scéně si za&nbsp;tu dobu vydobyla nezastupitelné místo, dokázala mluvit hodiny. Zatímco předchozí sezony věnova

Černý minimalismus plný skrytých detailů

Domov se&nbsp;zušlechťuje různými způsoby. Někdo má zdi plné obrazů a&nbsp;fotografií, jiný si potrpí na&nbsp;sklo od&nbsp;českých designérů, další na&nbsp;malé či&nbsp;větší suvenýry z&nbsp;cest. Způsobů, jak vytvořit osobitější interiér (a&nbsp;nejen ten domácí), je celá řada. Magazín Hrot se&nbsp;zaměřil na&nbsp;ty neokoukané. Inspirovat se&nbsp;můžete barevnými tapiseriemi, designovými svíčkami nebo světlem z&nbsp;ručně vyrobeného papíru.
&nbsp;<clink anchorid="1"></clink>
<h3>Petra Vachoutová, Prálales, Plzeň</h3>
Těsně před&nbsp;propuknutím covidové pandemie vyrazila Petra Vachoutová v&nbsp;rámci dobrovolnického programu na&nbsp;ochranu přírody na&nbsp;Sumatru. V&nbsp;pralese hlídkovala proti pytlákům, na&nbsp;ostrově u&nbsp;Sumatry pak s&nbsp;dalšími dobrovolníky čistila pláže. Zážitek zpětně popisuje jako velmi intenzivní a&nbsp;náročný. Po&nbsp;návratu na&nbsp;ni dolehl nakupený stres a&nbsp;hledala činnost, u&nbsp;které by znovu našla rovnováhu. Útočiště objevila v&nbsp;tvorbě. Začalo to přírodními mýdly a&nbsp;kosmetikou, v&nbsp;průběhu let se&nbsp;dostala k&nbsp;designovým svíčkám. „Prales ve&nbsp;mně něco otevřel, něco, na&nbsp;co bych za&nbsp;běžného provozu nepřišla. Proto jsem svou značku&nbsp;nazvala Prálales,“ říká. Vyvinula vlastní směs&nbsp;přírodních vosků, díky nimž svíčky při&nbsp;hoření nestékají. Barví je pigmenty klidně i&nbsp;na&nbsp;míru pro&nbsp;daný prostor a&nbsp;při&nbsp;výrobě nepoužívá parfemaci. „Aroma svíčky se&nbsp;může bít s&nbsp;jinými interiérovými vůněmi, navíc ho moc dobře nesnášejí domácí mazlíčci. Vystudovala jsem ochranu veřejného zdraví, takže&nbsp;mi nejde jen o&nbsp;estetiku, ale i&nbsp;o&nbsp;kvalitu a&nbsp;čistotu,“ popisuje.<clink anchorid="2"></clink>
<h3>Anna Štajglová, Masopust, Praha</h3>
V&nbsp;holešovickém ateliéru vznikají tapiserie a&nbsp;koberce, které mají sílu proměnit výraz celého interiéru. Tvoří je designérka Anna Štajglová pod&nbsp;značkou Masopust, jejíž středobod tvoří technika tuftování. Designérku okouzlila, jelikož jí umožňovala poměrně rychle tvořit to, co navrhla. „Představovala jsem si průvod bytostí, které kráčí na&nbsp;pláni a&nbsp;jsou zahalené v&nbsp;kobercích. Tak vznikl název Masopust, který mi dal velkou svobodu v&nbsp;tom, co můžu&nbsp;obsáhnout,“ vysvětluje. Každý kousek, který jí vzniká pod&nbsp;rukama, je pro&nbsp;ni „bytový společník“. Tuftování přenáší i&nbsp;do&nbsp;méně obyvklých forem: tvoří čela postelí, stropní rozety nebo různé prostorové instalace. Ke&nbsp;spolupráci ji tak oslovují také architekti, aby jim pomohla dotvořit charakter prostoru, který navrhují. Společníky ale tvoří také na&nbsp;míru přímo klientům. „Je to pro&nbsp;mě velká zodpovědnost, protože&nbsp;vím, že taková tapiserie bude lidem na&nbsp;zdi viset ideálně celý život.“<clink anchorid="3"></clink>
<h3>Michaela Doležalová, Jasna, Praha</h3>
Na&nbsp;pražské UMPRUM studovala sklo v&nbsp;ateliéru Ronyho Plesla, kde se&nbsp;specializovala na&nbsp;skleněná osvětlení. Po&nbsp;škole Michaela Doležalová založila projekt Jasna, ale místo skla sáhla po&nbsp;úplně jiném materiálu. „Rozhodla jsem se&nbsp;pro&nbsp;svítidla z&nbsp;papíru. Je lehčí než sklo, práce s&nbsp;ním je mnohem rychlejší a&nbsp;provoz vlastní výrobny dostupnější. Původně jsem používala grafický papír, ale pak jsem díky papírníkovi Michalu Gorecovi objevila papír ruční. Řemeslo mě vtahovalo víc a&nbsp;víc, až&nbsp;jsem si otevřela vlastní papírnu v&nbsp;Podkrkonoší,“ přibližuje. Zde může materiál pro&nbsp;své světelné objekty tvořit od&nbsp;píky. Přidává do&nbsp;něj přírodniny, například rozemletou pomerančovou kůru, jehličí nebo okvětní plátky. Směs&nbsp;vlévá do&nbsp;speciálních forem, ze&nbsp;kterých po&nbsp;vysušení vytáhne arch již s&nbsp;ohybovými linkami a&nbsp;otvory, takže&nbsp;může výsledné svítidlo snáze&nbsp;tvarovat. Momentálně pracuje na&nbsp;několika uměleckých objektech pro&nbsp;výstavu Afterlight, která bude k&nbsp;vidění v&nbsp;MUD* Benešov.<clink anchorid="4"></clink>
<h3>Nikola Al Haboubi Florianová a&nbsp;Martina Markof Eftimová, Něžná pivoňka, Karlovy Vary</h3>
Nikola Al Haboubi Florianová se&nbsp;během rodičovské dovolené začala věnovat aranžování květin ze&nbsp;své vlastní květinové farmy. „Během zimy jsem ale neměla co na&nbsp;práci, tehdy květiny nebyly. Potřebovala jsem je tak nahradit trvalejšími objekty, které nepodléhají zkáze,“ vypráví. Začala tedy tvarovat realistické květiny v&nbsp;nadživotní velikosti z&nbsp;italského krepového papíru. Když&nbsp;přijdete do&nbsp;prostoru, který zdobí, připadáte si tak trochu jako Alenka v&nbsp;říši&nbsp;divů. K&nbsp;Nikole se&nbsp;připojila grafická designérka Martina Markof Eftimová, která se&nbsp;kromě tvorby květin podílí na&nbsp;navrhování merche pod&nbsp;značkou Něžná pivoňka. Každý kousek nese malé poselství, se&nbsp;kterým obě ženy souzní. Dnes už Nikola vlastní květiny nepěstuje, floristice se&nbsp;ale věnuje stále. Papírové květiny jí otevřely pole nových možností, kdy může na&nbsp;míru a&nbsp;trvalejším způsobem proměnit nejen různé eventy, ale i&nbsp;výlohy, kavárny, restaurace, obchody a&nbsp;další místa, které si zaslouží být o&nbsp;něco něžnější.

Domov se&nbsp;zušlechťuje různými způsoby. Někdo má zdi plné obrazů a&nbsp;fotografií, jiný si potrpí na&nbsp;sklo od&nbsp;českých designérů, další na&nbsp;malé či&nbsp;větší suvenýry z&nbsp;cest. Způsobů, jak vytvořit osobitější interiér (a&nbsp;nejen ten domácí), je celá řada. Magazín Hrot se&nbsp;zaměřil na&nbsp;ty neokoukané. Inspirovat se&nbsp;můžete barevnými tapiseriemi, designovými svíčkami nebo světlem z&nbsp;ručně vyrobeného papíru.
&nbsp;<clink anchorid="1"></clink>
<h3>Petra Vachoutová, Prálales, Plzeň</h3>
Těsně před&nbsp;propuknutím covidové pandemie vyrazila Petra Vachoutová v&nbsp;rámci dobrovolnického programu na&nbsp;ochranu přír

Pro interiér s duší

<clink anchorid="1"></clink>
Módní dům Hermès přináší novou, v&nbsp;pořadí již devátou kolekci haute bijouterie. Středobodem jejího příběhu se&nbsp;stává symbolika koně, která je patrná v&nbsp;každém kousku. Jezdecké tvarosloví zachycují abstraktní linie, sochařské tvary i&nbsp;použité materiály – někdy je nenápadné, jindy je víc explicitní, třeba v&nbsp;případě masivního náramku vytvarovaného podle koňského sedla z&nbsp;18. století. Nefrit a&nbsp;tahitský kámen evokují lesk koňské hřívy. Růžové zlato a&nbsp;hnědé diamanty vyzařují teplem koňské srsti. Některé šperky tvarem připomínají koňské udidlo ve&nbsp;smaragdové barvě či&nbsp;laso v&nbsp;pohybu z&nbsp;diamantů v&nbsp;bagetovém brusu.

<clink anchorid="1"></clink>
Módní dům Hermès přináší novou, v&nbsp;pořadí již devátou kolekci haute bijouterie. Středobodem jejího příběhu se&nbsp;stává symbolika koně, která je patrná v&nbsp;každém kousku. Jezdecké tvarosloví zachycují abstraktní linie, sochařské tvary i&nbsp;použité materiály – někdy je nenápadné, jindy je víc explicitní, třeba v&nbsp;případě masivního náramku vytvarovaného podle koňského sedla z&nbsp;18. století. Nefrit a&nbsp;tahitský kámen evokují lesk koňské hřívy. Růžové zlato a&nbsp;hnědé diamanty vyzařují teplem koňské srsti. Některé šperky tvarem připomínají koňské udidlo ve&nbsp;smaragdové barvě či&nbsp;laso v&nbsp;pohybu z&nbsp;diamantů v&nbsp;b

Hermès, kolekce šperků HB9: „Into the Horsescape“

<clink anchorid="1"></clink>
Začalo to láskou k&nbsp;vínu a&nbsp;vinárnou v&nbsp;Mariánských Lázních, kterou si Pavel a&nbsp;Tamilla Alekseevovi otevřeli v&nbsp;roce 2015. Z&nbsp;vinařských turistů a&nbsp;nadšenců, kteří si zamilovali střední a&nbsp;východní Evropu, se&nbsp;tak stali podnikatelé. Napomohl tomu i&nbsp;jejich syn Konstantin, který začal studovat vinařskou školu. „Vinný bar jsme si otevřeli s&nbsp;myšlenkou, že ho profesně podpoříme,“ směje se&nbsp;Pavel. Po&nbsp;přestěhování do&nbsp;Prahy se&nbsp;rozhodli, že dobré víno se&nbsp;neobejde bez&nbsp;dobrého jídla. V&nbsp;roce 2021 otevřeli restauraci Danu. Letos se&nbsp;přestěhovala na&nbsp;novou adresu, na&nbsp;roh ulic Opatovické a&nbsp;Černé. Manželé sem zvou na&nbsp;vína&nbsp;od&nbsp;vinařů ze&nbsp;zemí bývalé habsburské monarchie a&nbsp;z&nbsp;Německa. A&nbsp;na&nbsp;pokrmy, které propojují moderní českou kulinařinu s&nbsp;odkazem právě na&nbsp;historii středoevropského regionu.
„Koncept naší restaurace představujeme jako cestu podél Dunaje. Historicky totiž obyvatelé habsburské monarchie cestovali po&nbsp;řece z&nbsp;východu na&nbsp;západ. Pro&nbsp;nás&nbsp;je to gastronomická cesta, vinná cesta a&nbsp;tak trochu i&nbsp;naše životní cesta. Náš šéfkuchař Denis Chlusov vaří moderní českou kuchyni, kterou zpestřuje surovinami nebo recepturami z&nbsp;širšího okolí – z&nbsp;oblastí, které byly kdysi jeden celek,“ přibližuje Pavel Alekseev.
Vinný lístek je čistě pod&nbsp;kuratelou manželů. Společně procestovali mnohá vinařství a&nbsp;ta, která jim nejvíce učarovala, najdete v&nbsp;Danu. Vinná karta začíná ve&nbsp;Švábsku a&nbsp;pokračuje, přes&nbsp;Wachau, Saale-Unstrut, Eger, Sasko, Tokaj, Alsasko a&nbsp;Jižní Tyrolsko. Najdete na&nbsp;něm ale i&nbsp;vinaře z&nbsp;Moravy, například vinařství Gala, Gurdau nebo Springer. Mimo vytyčený region pak vystupuje vinařství z&nbsp;Champagne Jeaunaux-Robin, kde dnes působí právě syn Konstantin.
V&nbsp;Danu se&nbsp;na&nbsp;„place“ často potkáte přímo s&nbsp;manželi a&nbsp;také se&nbsp;someliérem Jiřím Staříkem. Ten si pro&nbsp;hosty chystá dvakrát do&nbsp;měsíce speciální vinné degustace, během nichž mají možnost ochutnat tematický průřez víny. Pavel s&nbsp;Tamillou pak do&nbsp;restaurace jednou za&nbsp;měsíc zvou i&nbsp;některého z&nbsp;vinařů ze&nbsp;svého okruhu.
„To, že bereme vína&nbsp;napřímo, bez&nbsp;prostředníků, je dnes pro&nbsp;restauraci pokročilejšího rázu standard. Hostům nabízíme osobní přístup a&nbsp;chceme pro&nbsp;ně dělat i&nbsp;něco navíc. Proto pořádáme právě večeře s&nbsp;vinaři. Hosté tak mají možnost poznat, kdo za&nbsp;danými víny stojí,“ popisuje Pavel Alekseev.<clink anchorid="2"></clink> <clink anchorid="3"></clink> <clink anchorid="4"></clink> <clink anchorid="5"></clink>
&nbsp;

<clink anchorid="1"></clink>
Začalo to láskou k&nbsp;vínu a&nbsp;vinárnou v&nbsp;Mariánských Lázních, kterou si Pavel a&nbsp;Tamilla Alekseevovi otevřeli v&nbsp;roce 2015. Z&nbsp;vinařských turistů a&nbsp;nadšenců, kteří si zamilovali střední a&nbsp;východní Evropu, se&nbsp;tak stali podnikatelé. Napomohl tomu i&nbsp;jejich syn Konstantin, který začal studovat vinařskou školu. „Vinný bar jsme si otevřeli s&nbsp;myšlenkou, že ho profesně podpoříme,“ směje se&nbsp;Pavel. Po&nbsp;přestěhování do&nbsp;Prahy se&nbsp;rozhodli, že dobré víno se&nbsp;neobejde bez&nbsp;dobrého jídla. V&nbsp;roce 2021 otevřeli restauraci Danu. Letos se&nbsp;přestěhovala na&nbsp;novou adresu, na&nbsp;r

Gastronomické putování podél Dunaje. Danu

Vojtěch Sedláček

<clink anchorid="1"></clink>
Kdybych šel někam jako misionář, tak tam nejdřív&nbsp;otevřu&nbsp;kavárnu,“ říká Jan Šimek s&nbsp;trochou nadsázky, protože&nbsp;přesně tohle v&nbsp;posledních letech skutečně dělá. Přináší skvělou kávu do&nbsp;míst, kde by to člověk&nbsp;nečekal. Jen tak nečiní v&nbsp;zapadlých koutech Amazonie jako misionář, ale ve&nbsp;městech na&nbsp;severu Čech, kde se&nbsp;ještě donedávna na&nbsp;kávu chodilo hlavně do&nbsp;cukráren, ve&nbsp;kterých kraloval lógrový turek ve&nbsp;skle s&nbsp;indiánkem číhajícím opodál.
Šimek měl díky rodině k&nbsp;víře blízko – a&nbsp;byla to právě víra, co mu otevřelo cestu ke&nbsp;kávě. V&nbsp;rámci studia na&nbsp;Vyšší odborné škole misijní a&nbsp;teologické odjel na&nbsp;stáž do&nbsp;Melbourne, kde se&nbsp;seznámil s&nbsp;něčím, co z&nbsp;rodného severočeského Varnsdorfu neznal. „Z&nbsp;místa, kde jsem tehdy v&nbsp;Austrálii bydlel, to byly do&nbsp;školy dva kilometry, během kterých jsem míjel šestnáct kaváren,“ říká Šimek, který právě zde pochopil, co kavárna může udělat s&nbsp;místem, kde se&nbsp;nachází. „Dávala každému koutku toho velkého města vlastní malou duši, prostor pro&nbsp;setkávání a&nbsp;chvilku odpočinku,“ vzpomíná Šimek.
Po&nbsp;návratu do&nbsp;Česka mohl přinést další kavárnu do&nbsp;Prahy, kde to s&nbsp;výběrovou kávou už „docela frčelo“. Šimka ale právě tenhle argument posunul naopak k&nbsp;jinému rozhodnutí. „Vždycky jsem měl rád náš severočeský region, a&nbsp;proto jsem se&nbsp;rozhodl v&nbsp;Sudetech zůstat,“ vysvětluje Šimek. S&nbsp;otcem upravili část tatínkovy prodejny s&nbsp;nábytkem a&nbsp;bytovým designem na&nbsp;malou kavárnu. Pár stolečků, jeden kávovar, žádný marketing.
Začátky nebyly jednoduché, sever Čech kavárenskou kulturu prostě neměl. Lidé chodili spíše za&nbsp;posezením a&nbsp;káva byla vedlejší produkt. Šimek to ale nevzdával a&nbsp;jeho podnik postupně získával na&nbsp;mapě města výraznější pozici. „Šli jsme takovou postupnou, organickou cestou,“ usmívá se&nbsp;Šimek, který nakonec otcovu prodejnu s&nbsp;nábytkem a&nbsp;malou kavárnou proměnil v&nbsp;kavárnu s&nbsp;možností koupit si nábytek. Dnes Hosana, jak se&nbsp;kavárna jmenuje, slaví ve&nbsp;Varnsdorfu deset let a&nbsp;má stálý rodinný tým. Maminka se&nbsp;stará o&nbsp;kuchyni, sestra o&nbsp;chod provozu kavárny, která je zapsána&nbsp;i&nbsp;v&nbsp;European Coffee Trip – celosvětové mapě výběrových kaváren.
Na&nbsp;Varnsdorf teď Šimek navázal také Českou Kamenicí. I&nbsp;v&nbsp;ní byly doppio, flat white, batch či&nbsp;cold brew zcela neznámé pojmy, jak si Šimkovi při&nbsp;jednom náhodném setkání postěžoval starosta města Jan Papajanovský. Slovo dalo slovo a&nbsp;už o&nbsp;týden později byl Šimek na&nbsp;cestě obhlédnout v&nbsp;Kamenici pár prostor. Úspěšně, jelikož o&nbsp;rok později slavnostně otevíral novou kavárnu s&nbsp;prvorepublikovým šarmem v&nbsp;rekonstruovaném domě kultury – s&nbsp;původní architekturou a&nbsp;zrestaurovanými svítidly od&nbsp;Jaroslava Bejvla, autora někdejšího dvacetihaléře. Město s&nbsp;pěti tisíci obyvateli tak dostalo prostor, který by bez&nbsp;problémů obstál i&nbsp;u&nbsp;nejnáročnějších zákazníků v&nbsp;Praze.
Kavárna se&nbsp;stala přirozenou součástí kulturního života města. Kromě dobré kávy si sem lze dojít na&nbsp;kulturní program, jako je například Listování s&nbsp;Lukášem Hejlíkem, nebo si tu dát dobrý drink během koncertu či&nbsp;sklenku vína&nbsp;při&nbsp;pauze divadelního představení.
Mohlo by se&nbsp;zdát, že Šimek stojí na&nbsp;začátku větší expanze do&nbsp;míst, jako je Česká Kamenice, protože&nbsp;v&nbsp;někdejších Sudetech je takových stále dost. Jak ale sám říká, dobrou kavárnu neudělá marketing, ale trpělivost a&nbsp;poctivá práce. „Nejde mi o&nbsp;to, mít pobočku&nbsp;v&nbsp;každém městě, ale přinést kus života tam, kde může něco chybět. A&nbsp;na&nbsp;severu Čech to zní jinak než kdekoliv jinde,“ uzavírá s&nbsp;úsměvem kávový misionář Šimek.<clink anchorid="2"></clink>
&nbsp;

<clink anchorid="1"></clink>
Kdybych šel někam jako misionář, tak tam nejdřív&nbsp;otevřu&nbsp;kavárnu,“ říká Jan Šimek s&nbsp;trochou nadsázky, protože&nbsp;přesně tohle v&nbsp;posledních letech skutečně dělá. Přináší skvělou kávu do&nbsp;míst, kde by to člověk&nbsp;nečekal. Jen tak nečiní v&nbsp;zapadlých koutech Amazonie jako misionář, ale ve&nbsp;městech na&nbsp;severu Čech, kde se&nbsp;ještě donedávna na&nbsp;kávu chodilo hlavně do&nbsp;cukráren, ve&nbsp;kterých kraloval lógrový turek ve&nbsp;skle s&nbsp;indiánkem číhajícím opodál.
Šimek měl díky rodině k&nbsp;víře blízko – a&nbsp;byla to právě víra, co mu otevřelo cestu ke&nbsp;kávě. V&nbsp;rámci studia na&nbsp;Vyšší odborné

Kávový misionář. Jan Šimek

Soňa Hanušová

Negroni je králem koktejlů. Dokonce korunovaným. Podle žebříčku&nbsp;analytické společnosti Drinks International se&nbsp;Negroni už několik let drží na&nbsp;první pozici nejprodávanějších koktejlů světa.
Příprava je jednoduchá – stačí ve&nbsp;stejném poměru smíchat gin, Campari a&nbsp;červený vermut. Co kdyby ale i&nbsp;tuhle část někdo udělal za&nbsp;vás? Nebo vám alespoň předvybral ty správné suroviny? Představujeme Negroni na&nbsp;jedno kliknutí v&nbsp;e-shopu.<clink anchorid="1"></clink>
1. U&nbsp;ginu i&nbsp;vermutu můžete sáhnout po&nbsp;oblíbené značce, ale Campari je jen jedno. Žádný div, že proslulý italský aperitiv přišel se&nbsp;svou verzí RTD (ready-to-drink) Negroni. Stačí jen nalít do&nbsp;sklenice s&nbsp;ledem, přidat plátek pomeranče a&nbsp;užít si dokonalou chuť koktejlu.
2. Italská Poli Distillerie, sídlící v&nbsp;srdci Benátska, namíchala a&nbsp;stočila do&nbsp;lahví vlastní Negroni. Na&nbsp;jeho výrobu palírna využila výhradně vlastní produkty: gin Marconi, vermut Gran Bassano Rosso a&nbsp;bitter Super Taurus. Poslední jmenovaná ingredience dodává nápoji nebývalou hořkost, ale také tóny rebarbory, kořenů hořce nebo okvětních lístků růží.
3. Co může být lepšího než Negroni? Lanýžové Negroni! Pokud vám obě složky voní stejně jako nám, zamiřte do&nbsp;pražské palírny Garage22. Čeká vás&nbsp;intenzivní koktejlový zážitek, který u&nbsp;jedné sklenky neskončí. Můžete zde pořídit i&nbsp;samotný lanýžový gin a&nbsp;vyzkoušet ho v&nbsp;dalších recepturách.
4. Tuzemský e-shop Lihovárek poskládal vlastní odpověď na&nbsp;italské Negroni. Set Černoni kombinuje produkty z&nbsp;českých palíren: gin Živijó Tim’s&nbsp;Hood, Sudlička AKA bitter a&nbsp;fortifikované víno Raspenava Wicherka nahrazující vermut. Světová klasika v&nbsp;lokálním provedení chutná neméně dobře.
5. Ani ti, kdo alkoholu zrovna neholdují, si nemusí odepřít hořkou chuť Negroni. Nabídka nealkoholických alternativ je dnes natolik široká, že snadno zvládnete nahradit všechny tři&nbsp;složky koktejlu. Set, který nabízí e-shop Vychutnávej, obsahuje Tanqueray 0.0, Lyre’s&nbsp;Apéritif Rosso a&nbsp;Nochino Ruby. V&nbsp;balení navíc najdete sklenici, odměrku i&nbsp;barovou lžičku.
6. Výběr zakončíme překvapivě pivem. Falkon Negroni Fruit Ale obsahuje všechny chutě, které najdete i&nbsp;v&nbsp;poctivém Negroni. Od&nbsp;tónů jalovce přes&nbsp;rozmarýn a&nbsp;koriandr až&nbsp;po&nbsp;hořké pomerančové kůry. Pivo má intenzivní, hořkou chuť, která spláchne všechny starosti všedního dne.
/ Soňa&nbsp;Hanušová
&nbsp;

Negroni je králem koktejlů. Dokonce korunovaným. Podle žebříčku&nbsp;analytické společnosti Drinks International se&nbsp;Negroni už několik let drží na&nbsp;první pozici nejprodávanějších koktejlů světa.
Příprava je jednoduchá – stačí ve&nbsp;stejném poměru smíchat gin, Campari a&nbsp;červený vermut. Co kdyby ale i&nbsp;tuhle část někdo udělal za&nbsp;vás? Nebo vám alespoň předvybral ty správné suroviny? Představujeme Negroni na&nbsp;jedno kliknutí v&nbsp;e-shopu.<clink anchorid="1"></clink>
1. U&nbsp;ginu i&nbsp;vermutu můžete sáhnout po&nbsp;oblíbené značce, ale Campari je jen jedno. Žádný div, že proslulý italský aperitiv přišel se&nbsp;svou verzí RTD

Aby se lékař díval pacientovi do očí. Nina Formánek Jaganjacová, Auris One

Architektura jako metafora. Daniel Libeskind

Obsah

Plán vůbec nedává smysl. Ať žije flexibilita. Jannis & Alexandros Samarasovi

Aby se lékař díval pacientovi do očí. Nina Formánek Jaganjacová, Auris One

Architektura jako metafora. Daniel Libeskind